Qual a hora certa de passar o bastão de uma empresa que você criou? Como enfrentar o afastamento e que aprendizados tirar disso? Lito Rodriguez, da DryWash, tem respostas que você precisa conhecer.
Você já deve ter lido muitas vezes por aqui que empreender não é um passeio no parque. Às vezes, os desafios de gestão parecem o Gizmo, o adorável mogwai do filme Gremlins, quando é acidentalmente molhado: multiplicam-se sem parar, mas há certos dilemas, certas dores, que tocam mais fundo, em esferas pessoais. E que, por isso, são bem mais complexos.
São dúvidas que podem colocar em perspectiva a nossa função de empreendedores no negócio que criamos. Como, por exemplo, a reflexão sobre nos mantermos ou não como CEOs. As perguntas que levam a esse questionamento são tão espinhosas quanto inevitáveis: “Devo passar o bastão para um CEO mais experiente qualificado? Como identificar que é hora de deixar o comando? Como torná-lo respeitado pelo time?”, e por aí vai.
Os aprendizados de quem já passou o bastão
Lito Rodriguez, fundador da DryWash, indústria química e empresa especializada em lavagem de veículos a seco, viveu na pele a experiência de se afastar de um negócio que havia criado. Por duas vezes. A primeira ocorreu na própria DryWash: há cerca de dez anos, ele se deu conta de que a empresa “estava com muitas frentes abertas”, mas com pouco ou nenhum recurso para levá-la adiante. Havia crescimento, mas faltava foco, gestão e gente. A percepção estratégica do empreendedor era a de que, naquela toada, o destino poderia ser “o abismo”.
Por ter consciência de seu próprio perfil de empreendedor generalista, Lito constatou que precisaria ceder o lugar a um especialista. Então, saiu em busca de uma pessoa para repensar e comandar a gestão do negócio. Ele precisava de alguém com experiência em gestão de processos, e que também tivesse amplo conhecimento financeiro. Acabou encontrando um profissional que, com o tempo, provou-se ideal para a demanda. Mas a carta branca foi fundamental para que o novo CEO tocasse a gestão.
“ELE EXIGIU E EU DEI ESSA CARTA BRANCA. DEI TAMBÉM UMA META AGRESSIVA COM UM ÔNUS IMPORTANTE…E ME AFASTEI”.
As ameaças do ócio
Esse afastamento não foi nada fácil. Naqueles tempos, o cotidiano de Lito era totalmente preenchido pela operação da empresa, e ter que lidar com o ócio foi um grande desafio. Uma dor, literalmente.
“EU IA CAMINHAR NO PARQUE DO IBIRAPUERA ÀS DEZ E MEIA DA MANHÃ E, DO NADA, COMEÇAVA A CHORAR”.
Hoje, por outro lado, Lito entendeu a importância de se aprender a conviver com esse ócio, de aceitá-lo. “A minha responsabilidade maior — e essa não consigo transferir para ninguém, ainda — é pensar a DryWash para daqui a dez anos. E para que isso seja eficaz, eu tenho que viver o ócio. Ou não consigo enxergar lá na frente”.
E, cerca de dois anos depois, quando retomou o cargo de CEO da DryWash, notou que a decisão de se afastar por um tempo havia sido certeira. A empresa estava muito mais enxuta, e com projetos que deram ótimos resultados no futuro.
Mais preparado para o segundo afastamento
Essa experiência contribuiu para que Lito “sofresse” menos na outra vez em que teve de se afastar do cargo de CEO. Dessa vez, da Via Indicadores, empresa de tecnologia que criou. A constatação de que chegara o momento de ceder o cargo também foi estratégica:
“Estávamos com muitos processos abertos. Então, nesse momento, eu trouxe uma pessoa para se dedicar à tecnologia. Um especialista para aplicar, na nossa empresa, além de gestão de processos, a tecnologia”.
Ele encontrou o profissional certo (acabou contando com uma certa dose de sorte para isso), e o afastamento foi menos doloroso. Lito já tinha aprendido a “viver o ócio” e o processo foi mais suave. No final, o novo CEO acabou permanecendo no cargo e se tornou sócio. Isso permitiu que Lito se dedicasse a “inventar” outros negócios, como empreendedor serial que sempre foi. Mas isso não significa que ele tenha se afastado totalmente dos negócios. “Não tirei um ano sabático e nem passei a acompanhar apenas por telefone. Estava sempre presente”.
A vaidade é um veneno
De acordo com Lito, um dos principais aprendizados que o empreendedor pode ter, aqui, é a importância de deixar a vaidade de lado e de assumir um papel de apoiador:
“O EMPREENDEDOR TEM QUE ENTENDER QUE ELE TEM QUE SAIR, ÀS VEZES, DO PAPEL DE LÍDER. PORQUE O QUE MATA O NEGÓCIO É A VAIDADE. VOCÊ TEM QUE IR PARA O PAPEL DE APOIADOR”.
E conclui com uma metáfora futebolística: “Chega uma hora que o jogador de futebol deixa de fazer gol pra dar assistências”.
Tocando o processo de sucessão
Agora, vamos assumir que você já tenha percebido que chegou a hora de se afastar, e que tenha escolhido para quem vai passar o bastão. E aí? Como administrar a transição?
Aqui, a gestão de conhecimento é crucial. Especialistas afirmam que uma clara divisão de tarefas é o melhor caminho. O líder e seu sucessor podem passar meses trabalhando juntos, ocupando-se de áreas diferentes. Como presidente do Conselho (chairman), o “futuro ex-CEO” pode se manter encarregado de funções principais e deixar ao novo CEO outras incumbências.
Neste momento, recomenda-se que tudo que for vital para a empresa se mantenha sob o comando do chairman (presidente do conselho). Estas atividades podem abranger, por exemplo, o contato com os principais clientes, o recrutamento de pessoas-chave e a manutenção da cultura organizacional da empresa.
O importante, aqui, é manter a proximidade com a organização. A empresa vai bem se o principal interessado está perto –mas não precisa ser fisicamente.
Como dar legitimidade ao novo CEO?
Esse ponto também é delicado, porque as pessoas vão obedecer ao novo líder, mas olhar de lado para você. É preciso transferir poder a quem chega. Adotar uma prática periódica pode ajudar. Por exemplo, almoçar uma vez por semana com o novo CEO. Uma mudança física no escritório da empresa também pode se de grande valia. Por exemplo, o antigo CEO pode mudar de mesa. Sempre que ele aparece lá, ocupa um espaço diferente, o que ajuda a transferir poder para o novo comandante.
Concluindo, o grande aprendizado é que o tema da sucessão deve ser levado muito a sério. Não importa o tamanho da sua organização. Porque o que está em jogo é não apenas a imagem do seu negócio, que foi construída ao longo dos anos, mas a perpetuidade dele. Ou, nas palavras de Lito Rodriguez:
“EU NÃO QUERIA MONTAR UMA EMPRESA PARA DEIXAR PARA OS FILHOS, PARA ELES HERDAREM, NADA DISSO. EU QUERIA CRIAR UMA EMPRESA QUE TIVESSE VALORES QUE SE PERPETUASSEM”.
E para que se perpetuem de fato, é fundamental entender o momento certo de ceder o posto de capitão (e centroavante) para alguém mais especializado. O momento de “passar o bastão” — e como fazer isto sem deixá-lo cair
