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“O maior risco não é ser digitalmente deficiente. É ser digitalmente eficiente e humanamente vazio.”
Por JMC Sanchez*
Aos 17 anos entrei no mercado financeiro, onde permaneci por cerca de duas décadas. Existe um ditado que diz: ‘A gente pode sair do Mercado Financeiro, mas ele não sai de nós’ — o que vale para algumas outras profissões, mas não muitas.
Este ensaio nasce de uma trajetória de vinte e um anos no Sistema Financeiro Nacional — dez deles exercidos como Diretor Executivo de Mercado — e da convicção de que o setor bancário brasileiro atravessa uma inflexão histórica. As transformações em curso não são meros ajustes cíclicos: são reconfigurações estruturais que redesenham as fronteiras da competição, os modelos de geração de valor e o próprio conceito de instituição financeira.
A experiência de estruturar estratégias de segmentação por ecossistemas de valor no Banco Real — posteriormente adquirido pelo ABN AMRO e, em seguida, pelo Santander — me ofereceu uma perspectiva privilegiada sobre como o alinhamento entre foco estratégico, engenharia de produto e engajamento do cliente pode gerar crescimento exponencial mesmo em mercados altamente competitivos. O universo digital representa o estado da arte desse modelo de segmentação.
O Programa Universitário, do qual participei ativamente (e isso daria um livro), concebido naquele contexto, demonstrou que vínculos construídos nas fases formativas de vida e carreira estendem seu alcance ao longo de décadas — dos bancos universitários às salas de diretoria.
É a partir desse capital de experiência que este ensaio se propõe a oferecer uma leitura densa, argumentativa e orientada à ação sobre os quatro grandes players do setor: os bancos tradicionais, as fintechs, o sistema cooperativo e o modelo peer-to-peer. O objetivo não é acadêmico, mas estratégico: compreender onde estamos, para onde nos dirigimos e quais decisões podem determinar protagonismo ou irrelevância nos próximos dez anos.
Em um de meus artigos recentes, reproduzi uma frase do extraordinário pai da administração moderna, Peter Drucker, que sempre me vem à mente: ‘As árvores não crescem até o céu’ — sentença que retrata com precisão o momento vivido pelos grandes bancos tradicionais, como desenvolverei mais adiante, neste ensaio que recomendo, enfaticamente a leitura, pois impacta a vida de todos nós e não apenas quem atua no setor.
PARTE I
O fim de uma era: digitalização como fator de disrupção relacional
“O maior risco não é ser digitalmente deficiente. É ser digitalmente eficiente e humanamente vazio.”
– Reflexão estratégica sobre a transformação bancária contemporânea
1.1 A comoditização do serviço digital
Durante décadas, o setor bancário brasileiro operou sob o que poderíamos denominar de arquitetura da escassez tecnológica. Acesso a crédito, disponibilidade de canais de atendimento, transferências interbancárias e aplicativos de qualidade constituíam diferenciais competitivos reais — e caros. A infraestrutura necessária para ofertá-los criava barreiras de entrada que sustentavam a oligopolização do setor. No Brasil, historicamente, os 5 maiores bancos detêm cerca de 70% a 80% dos ativos totais do sistema — algo que se manteve nos últimos 20 anos, mas o jogo está mudando.
Esse paradigma foi sistematicamente destruído ao longo dos últimos quinze anos. O que antes era diferencial tornou-se requisito. O PIX eliminou o custo marginal das transferências e democratizou a movimentação financeira. O Open Finance impôs a portabilidade de dados e a interoperabilidade entre sistemas. O resultado é um mercado em que a superioridade tecnológica, isolada, não confere mais vantagem sustentável.
A digitalização nivelou o campo de jogo. Todos têm aplicativos, todos têm PIX, todos têm internet banking. A questão estratégica que emerge é: o que, afinal, diferencia uma instituição financeira quando a tecnologia é commodity?
1.2 O esfriamento relacional e o êxodo de clientes
A resposta a essa questão passa, inevitavelmente, pelo diagnóstico de um fenômeno que as grandes instituições financeiras tardaram a compreender em sua dimensão real: o esfriamento da relação banco-cliente. A busca por eficiência operacional levou os bancos tradicionais a reduzir agências, substituir gerentes por bots, automatizar processos de relacionamento e transformar o cliente em usuário de plataforma.
Essa transição, racionalmente justificada pela lógica de custo, produziu um efeito colateral devastador: a dissolução do vínculo emocional. Clientes que durante anos mantinham contas no mesmo banco por uma combinação de confiança, hábito e custo de troca viram esse custo desaparecer com a portabilidade digital. A fidelidade institucional, que durante décadas funcionou como um ativo invisível no balanço dos bancos, entrou em colapso.
O êxodo de clientes — especialmente das faixas mais jovens da população — para fintechs e cooperativas não foi um fenômeno de preferência tecnológica. Foi, fundamentalmente, uma ruptura de confiança. Os clientes não migraram porque o Nubank tinha um aplicativo melhor. Migraram porque não tinham mais razão emocional para ficar.
1.3 A emergência de um novo campo de disputa
O campo de disputa competitiva no setor financeiro brasileiro deslocou-se do eixo tecnológico para o eixo relacional e propositivo. Vencer nos próximos dez anos exigirá das instituições não apenas excelência operacional, mas capacidade de construir vínculos duradouros, gerar senso de pertencimento e articular um propósito que ressoe com as transformações de valores das novas gerações.
É nesse contexto que se torna essencial compreender as estratégias, forças e vulnerabilidades de cada um dos quatro grandes players que hoje compõem o ecossistema financeiro brasileiro.
PARTE II
Os players: anatomia de um ecossistema em transformação
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2.1 Bancos tradicionais: a força do elefante e a inércia da mudança
Os grandes bancos brasileiros — Itaú (que sozinho concentra mais de R$ 3 trilhões em ativos), Bradesco, Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal e Santander — constituem, ainda hoje, o núcleo do sistema financeiro nacional. Com ativos que somam entre R$ 11 e 12 trilhões, capilaridade histórica, solidez patrimonial e relacionamentos institucionais que atravessam décadas, esses players possuem vantagens estruturais que nenhum entrante é capaz de replicar no curto prazo.
Sua escala lhes confere capacidade de absorver regulação, financiar inovação e suportar ciclos adversos. A presença em segmentos como crédito imobiliário, consignado e agronegócio garante fluxos de receita robustos.
Contudo, essas mesmas forças carregam em si as sementes das vulnerabilidades. A escala gera inércia institucional. A lógica de maximização do retorno ao acionista produziu estruturas de tarifas e taxas que, embora rentáveis, tornaram-se estrategicamente arriscadas num ambiente de competição crescente.
O maior risco para os bancos tradicionais não é ser destruído pela inovação. É tornar-se progressivamente irrelevante para os segmentos de maior potencial de crescimento — as gerações mais jovens — enquanto retém uma base de clientes envelhecida e, portanto, decrescente.
A resposta dos grandes bancos tem sido ambígua. Alguns investiram massivamente em digitalização e inovação interna. O Itaú criou o iToken. O Bradesco desenvolveu o Next. O Banco do Brasil investiu no Banco Pan. Mas a maioria dessas iniciativas enfrenta o paradoxo do incumbente: como inovar de forma genuinamente disruptiva sem canibalizar o modelo de negócio que sustenta a rentabilidade atual? Esse drama se arrasta há quase duas décadas e a resposta convincente ainda não foi encontrada.
2.2 Fintechs: a inovação como propósito e a escala como desafio
A ascensão das fintechs brasileiras representa uma das transformações mais relevantes do ecossistema financeiro da última década. Em menos de quinze anos, empresas como Nubank, PicPay, Inter, XP e C6 Bank conquistaram dezenas de milhões de clientes, captaram bilhões em investimentos internacionais e forçaram uma revisão radical das premissas competitivas do setor.
O modelo fintech parte de uma premissa oposta à do banco tradicional: em vez de construir a oferta a partir da infraestrutura existente, parte da dor do cliente. A eliminação de tarifas abusivas, a simplificação de interfaces e a agilidade nos processos foram os vetores de diferenciação que tornaram o Nubank no maior banco digital do mundo em número de clientes.
No entanto, à medida que as fintechs amadurecem, emergem os limites do modelo. A rentabilidade sustentável é o desafio central. O Nubank, após anos de prejuízos, iniciou sua trajetória de lucratividade apenas recentemente. Há ainda o desafio da regulação crescente — que aproxima gradualmente seu custo regulatório ao dos incumbentes — e a ausência de vínculos profundos: a lealdade construída sobre a ausência de tarifas é frágil quando surgem condições adversas.
2.3 O sistema cooperativo: a força silenciosa do pertencimento
O sistema cooperativo de crédito brasileiro é, talvez, o player mais subestimado nas análises convencionais do setor financeiro. Enquanto a narrativa dominante se concentra na guerra entre bancos tradicionais e fintechs, as cooperativas — especialmente o Sicoob, o Sicredi e a Unicred — cresceram de forma consistente, silenciosa e estruturalmente diferenciada.
O fundamento do modelo cooperativo é radicalmente diferente de qualquer outra instituição financeira. O cooperado não é cliente: é dono. As sobras são distribuídas proporcionalmente à utilização dos serviços, e não ao capital investido. As decisões estratégicas passam por assembleias. O vínculo é, por natureza, comunitário e territorial.
Essa arquitetura institucional produz um efeito que nenhum banco tradicional e nenhuma fintech consegue replicar: engajamento genuíno. O maior sistema cooperativo do Brasil consolidou mais de 6.200 pontos de atendimento, presença digital robusta e portfólio de produtos que rivaliza com qualquer banco de varejo — com mais de 7 milhões de cooperados e ativos superiores a R$ 200 bilhões. Do ponto de vista estratégico, o sistema cooperativo possui todos os ativos relacionais que os bancos tradicionais perderam e que as fintechs nunca tiveram.
2.4 Os modelos peer-to-peer: o laboratório da desintermediação
Os modelos peer-to-peer (P2P) de crédito e investimento representam uma aposta radical na desintermediação financeira. Plataformas como Biva e Nexoos propõem conectar diretamente tomadores e investidores, eliminando o intermediário bancário. O modelo enfrenta desafios estruturais no Brasil: assimetria de informação na precificação do risco, gestão de inadimplência em ciclos recessivos e enquadramento como Sociedades de Crédito Direto (SCDs), que impõe requisitos limitando a escalabilidade. O P2P deve ser compreendido não como ameaça existencial ao sistema bancário, mas como laboratório de inovação que pressiona os demais players a evoluírem em precificação, transparência e eficiência.
PARTE III
Matriz comparativa dos players
A tabela a seguir sintetiza os principais vetores de competitividade dos quatro players do ecossistema financeiro brasileiro.
PARTE IV
Forças estruturais que moldarão a próxima década
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4.1 A revolução geracional: geração Z, Alpha e o DNA digital
A Geração Z (nascidos entre 1997 e 2012) e a Geração Alpha (nascidos a partir de 2013) representam, em conjunto, mais de 30% da população brasileira hoje, projetando 50% dos consumidores globais em 2030. São nativos digitais — não adotantes de tecnologia, mas pessoas para quem o digital é o ambiente natural de todas as interações. Têm aversão à burocracia, tolerância zero para processos lentos ou opacos, e valorizam propósito, autenticidade e impacto social em suas decisões de consumo.
Para os bancos tradicionais, essa transição é uma ameaça existencial se não for endereçada com urgência. A experiência de banco que molda a percepção de uma geração é construída nos seus primeiros anos de vida financeira — e uma vez estabelecida, é difícil de deslocar. O Programa Universitário que desenvolvi ativamente no Banco Real na década de 1990 era, em sua essência, um programa de captura geracional: ao criar vínculos emocionais e financeiros com universitários, assegurávamos que esses clientes carregariam o banco consigo ao longo de suas trajetórias. A lógica é irrefutável: o universitário de hoje é o diretor ou dono das empresas de amanhã.
4.2 Open Finance: a infraestrutura da nova competição
O Open Finance — evolução do Open Banking iniciado no Brasil em 2021, contava com 15 milhões de clientes e 22 milhões de consentimentos ativos em 2023 — é talvez a transformação regulatória mais disruptiva da história recente do setor. Ao impor a interoperabilidade de dados e a portabilidade de histórico financeiro entre instituições, o regulador desmantelou uma das últimas vantagens estruturais dos bancos incumbentes: o controle exclusivo sobre as informações de relacionamento do cliente.
No mundo do Open Finance, o histórico financeiro do cliente pertence a ele — e pode ser compartilhado com qualquer instituição autorizada. Uma fintech ou cooperativa pode agora oferecer crédito com precificação baseada no histórico real do cliente, sem precisar construir essa base de dados por anos. O player que conseguir posicionar-se como hub central da vida financeira do cliente terá uma vantagem competitiva sustentável nos próximos anos.
4.3 Inteligência artificial e a nova fronteira da personalização
A inteligência artificial generativa e os modelos avançados de machine learning estão redefinindo o que é possível em personalização de serviços financeiros. A capacidade de analisar padrões de comportamento em escala, antecipar necessidades e precificar risco de forma granular está deixando de ser diferencial para tornar-se requisito competitivo.
Para os bancos tradicionais, a IA representa uma oportunidade de recuperar eficiência e relevância relacional simultaneamente — um gerente apoiado por ferramentas de IA pode oferecer a combinação de escalabilidade tecnológica com profundidade humana que as fintechs puramente digitais ainda não conseguiram replicar. Para as cooperativas, a IA oferece a oportunidade de potencializar o que já fazem bem: conhecer profundamente seus cooperados.
4.4 ESG como diferenciador estratégico
A agenda ESG deixou de ser apêndice de relações públicas para tornar-se eixo central da competitividade no setor financeiro. O crédito verde, o financiamento de projetos de impacto social e a transparência na governança são crescentemente demandados por investidores institucionais e, especialmente, pelas gerações mais jovens.
O sistema cooperativo possui uma vantagem estrutural que merece ser capitalizada de forma muito mais agressiva. Por sua natureza, as cooperativas estão intrinsecamente comprometidas com o desenvolvimento local e comunitário — a forma mais autêntica de ESG. O desafio é transformar essa vocação em narrativa estratégica articulada e mensurável, diferenciando-se claramente do ESG performático — marcado por casos como o do Banco Marca/REAG, onde créditos de carbono fraudulentos foram usados como instrumento de greenwashing sem impacto climático real, algo que não é incomum nessa “economia verde”.
PARTE V
Perspectivas para os próximos dez anos
5.1 O cenário provável
O cenário mais provável é o de uma consolidação das forças atuais em configurações renovadas. Os grandes bancos tradicionais manterão sua relevância sistêmica e sua presença nos grandes segmentos de crédito, mas enfrentarão crescente pressão de margens e continuarão a perder relevância relacional com as gerações mais jovens, a menos que realizem transformações culturais profundas — não apenas digitais. O que vimos até aqui foram iniciativas de bancos digitais muitas vezes frustradas pela cultura corporativa, somadas a investimentos massivos em ‘transformação digital’ sem equivalente investimento em relacionamentos.
As fintechs consolidadas tornar-se-ão, progressivamente, mais parecidas com os bancos que buscaram disruptar: reguladas, capitalizadas, com estruturas de compliance robustas. O Nubank de 2035 será tão banco quanto o Bradesco — apenas com uma interface melhor e uma herança histórica diferente.
O sistema cooperativo tem, nesse cenário, a oportunidade mais clara de crescimento sustentável. A combinação de solidez institucional, engajamento genuíno e vocação ESG posiciona as cooperativas para capturar uma parcela crescente do mercado — especialmente se resolverem o desafio da fragmentação e da modernização de marca.
5.2 O cenário transformador
Existe um cenário de transformação mais radical, alimentado pela convergência de tecnologias ainda em desenvolvimento: blockchain e finanças descentralizadas (DeFi), moedas digitais de banco central (o Real Digital), inteligência artificial generativa aplicada à assessoria financeira e a potencial entrada de big techs — Meta, Google, Amazon — no setor financeiro.
As big techs representam talvez a ameaça mais subestimada. Uma empresa como o Google ou a Amazon, com base de dados comportamentais incomparável, capacidade de distribuição global e tolerância para investir durante anos antes de atingir rentabilidade, poderia redefinir radicalmente o que significa ser banco. O precedente do WeChat Pay na China — que transformou um aplicativo de mensagens no principal meio de pagamentos de uma nação de 1,4 bilhão de pessoas — não deve ser descartado, nem julgado como irreplicável.
CONCLUSÃO
Sobre estratégia, propósito e o futuro do dinheiro
O sistema bancário brasileiro de 2026 é simultaneamente mais competitivo e mais fragmentado do que em qualquer momento da sua história. A digitalização nivelou o acesso à tecnologia. O Open Finance está nivelando o acesso aos dados. A regulação está progressivamente nivelando as exigências de capital e compliance (casos como o do Banco Marca, contribuem para aumentar o custo de regulação). O que restará como campo de diferenciação genuína, quando todos os fatores de nivelamento tiverem operado plenamente, é exatamente o que não pode ser nivelado: o propósito, a cultura e o vínculo.
Os bancos tradicionais possuem a escala e a infraestrutura, mas perderam o vínculo. As fintechs possuem a experiência e a agilidade, mas carecem de profundidade relacional. O peer-to-peer experimenta os limites da desintermediação pura. O sistema cooperativo possui o vínculo — e está construindo progressivamente a escala e a experiência para que esse vínculo se traduza em liderança de mercado.
A lição que vinte e um anos no mercado financeiro me ensinou é que as estratégias que perduram não são as construídas apenas sobre vantagens competitivas temporárias. São as construídas sobre fundamentos que o tempo fortalece, em vez de corroer. No setor financeiro, esse fundamento é a confiança. E a confiança é sempre construída — ou destruída — na qualidade do vínculo entre uma instituição e os seres humanos que ela serve.
‘O futuro do setor financeiro não pertence a quem tem o melhor algoritmo, mas a quem consegue construir o vínculo mais autêntico. E nesse campo, o cooperativismo financeiro joga com regras permanentemente a seu favor.’
*JMC Sanchez – Financista Ex-Diretor Executivo de Mercado (Banco Real / ABN AMRO / Santander) – 21 anos no Sistema Financeiro Nacional
Florianópolis, SC | Março de 2026
