Entrevista com CEO de Multinacional Japonesa- Conheça a incrível trajetória de Foad Shaikhzadeh
29 de Junho de 2022

Entrevista com CEO de Multinacional Japonesa- Conheça a incrível trajetória de Foad Shaikhzadeh

Em 2001, foi nomeado Presidente e CEO Furukawa Electric LatAm S.A. e desde 2021 é também Chairman da OFS Fitel, LLC

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Por Prof Jonny 29 de Junho de 2022 | Atualizado 29 de Junho de 2022

Nascido no Irã, Foad Shaikhzadeh aos três anos de idade veio para o Brasil com seus pais. Ele é formado em Engenharia Eletrônica pela POLI-USP, com MBA pela FGV, e especialização pelo MIT Sloan School of Management. Ingressou na Furukawa como engenheiro em 1979. Em meados da década de 80, teve breve passagem pela IBM, voltando à multinacional japonesa, onde se tornou Diretor da Divisão de Sistemas em 1996. Em 2001, foi nomeado Presidente e CEO Furukawa Electric LatAm S.A. e desde 2021 é também Chairman da OFS Fitel, LLC , empresa do grupo com operações na América do Norte, África e Europa.

Nossa entrevista ocorreu via online; atualmente morando em Curitiba (cidade sede da empresa na América Latina), de forma muito gentil e descontraída, ele compartilhou vários aspectos de sua carreira. A entrevista mostra tanto pontos culturais como elementos empresariais (por exemplo, o conceito de servitização). Desejo que o leitor se beneficie desta entrevista, tanto quanto tive a satisfação de realizá-la.

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Agradeço muito por sua disposição em contribuir com nossa coluna sobre carreira. Sabemos que em muito nossas trajetórias são influenciadas diretamente pelas decisões. Considero sua trajetória impressionante, que deve servir de inspiração para vários profissionais. Quais decisões você considera que foram mais estratégicas no início de sua carreira?

Desejei uma profissão em que pudesse usar o conhecimento adquirido na universidade, que pudesse ser complementado por outros conhecimentos de forma a servir à humanidade. Sempre coloquei pra mim o aspecto de serviço como uma característica básica. Assim que me formei em Engenharia Eletrônica pela POLI-USP, participei de uma entrevista para vaga na engenharia de produto na FURUKAWA. O gerente que me entrevistou, gostou muito, até porque eu tinha feito estágio numa concorrente da empresa. Então, fui trabalhar na área de engenharia de produto. Acabei vendo que era uma empresa japonesa centenária que estava chegando ao Brasil em 1974, e três anos depois na área de telecomunicações. Alguns anos depois, seria pioneira em colocar no mercado brasileiro, produtos com fibras óticas, e hoje é a líder desse segmento no país. Então, a primeira decisão foi escolher com cuidado a empresa onde iria trabalhar, dedicar minha atenção e energia, e depois saber se teria liberdade de crescer ao longo do tempo. Tinha colocado que queria trabalhar numa empresa relativamente grande, que tivesse a filosofia de crescer ao longo tempo.

Sua carreira foi praticamente na mesma empresa, embora numa entrevista concedida há dois anos, você tenha mencionado que foi como se tivesse passado por diferentes empresas ao longo deste período. Quais fatores foram mais decisivos para você ter permanecido nesta organização? Em termos de crescimento na carreira, você considera que isto se deveu mais por uma estrutura planejamento da empresa ou por sua visão pessoal sobre desenvolvimento?

Acho que foi muito mais uma visão minha do que da empresa. E ao longo dos anos me mantive, porque sempre estava buscando novidade. A minha natureza é ser irrequieto. O fato de estar aqui já há mais de 40 anos é que cada ano tem sido diferente na busca sempre de uma atividade diferente ao longo do tempo. A FURUKAWA em que entrei originalmente, em 1979, era muito mais cabo de energia do que telecom. Na época, na área de telecomunicação, nós eramos a quarta empresa do setor, com três outras muito maiores, mas sempre dizia para mim, ser terceiro ou quarto não teria muito futuro, então vamos procurar ser primeiro ou segundo. E dentro deste aspecto, a FURUKAWA me deu liberdade de fazer isto. Minha escolha foi correta, em escolher uma empresa que me deu liberdade de ação.
Por que ela tinha esta liberdade de ação?
Talvez pelo fato de ser uma empresa japonesa do outro lado do mundo. Na época era muito difícil a comunicação, era época do telex ainda, o fax estava começando a andar… Então a operação brasileira tinha certa liberdade em relação à operação japonesa, para que pudessemos investigar. Acho que meus gestores na época me deram esta liberdade de procurar ver o que podia fazer diferente e que contribuisse com o crescimento da empresa. E ao longo dos anos, acho que isto foi o que aconteceu comigo, e quando fui galgando posições na empresa, fui trabalhando de forma a gerar esta liberdade também para as pessoas da equipe. Acho que hoje a equipe da FURUKAWA é muito forte em ter esta liberdade de ação de procurar, pesquisar, tem diversos grupos e núcleos de ações para as pessoas poderem consultar entre si e não serem dependentes de uma única liderança forte para direcionar ou instruir a equipe. Temos forte o conceito de liderança servidora, a estrutura organizacional existe para servir todos os colaboradores e não controlá-los. Isto tem sido muito forte nos últimos anos com todos. Então, voltando à pergunta original, fui identificando ao longo dos anos que coisas poderiam fazer esta empresa ser diferente em relação à competição. São sempre temas ligados à tecnologia, às pessoas, e ao desenvolvimento de clientes. Anos depois, quando já estava com esta filosofia clara, descobri que o fundador da empresa, Ichibei FURUKAWA, há mais de cem anos no Japão, tinha três princípios, muito parecidos com quem falei agora, valorizar os clientes, a tecnologia e os colaboradores da empresa, tanto que se tornou a principal mineradora de cobre do país, e construiu uma cidade inteira para os seus colaboradores.

Conforme registrado em uma de suas entrevistas, você mencionou quatro princípios que nortearam sua carreira profissional e vida pessoal. Pode comentar um pouco sobre estes pontos:


Este é o texto a que se refere esta pergunta:
“Há quatro qualidades que gosto muito de ver nas pessoas: primeira, entusiasmo e coragem; segunda, um rosto adornado com sorrisos e um semblante radiante; terceira, que vejam as coisas com os seus próprios olhos e não através dos olhos dos outros; quarta, a habilidade de levar uma tarefa, uma vez iniciada, até ao fim!” (Baha´u´llah, 1817-1892)


Em relação a coragem e entusiasmo, entusiasmo é muito diferente de simplesmente ser estimulado externamente. Entusiasmo vem de “ter Deus dentro de si”. E você ter esta visão de que isto nasce dentro de você e não de estímulo externo, faz com que você tenha coragem para vencer qualquer desafio que tenha pela frente.

Sobre ter alegria e radiância, é algo que aprendi que se você quer motivar as pessoas, tem que ver sempre o aspecto positivo além de olhar as pessoas de uma forma positiva, ter este rosto adornado é uma característica importante. As pessoas recebem tanto notícias negativas e positivas, então se você tem a clareza de olhar de forma positiva, você irá motivar as pessoas para um lado bom.

Em relação a ver as coisas por seus próprios olhos, quão verdade isto é útil nos dias de hoje, em que se têm tantas fake news, a internet cria uma situação em que se tem imagem parcial sobre a realidade e os fatos, e as pessoas acabam sendo superficiais. E à medida que você tem a visão que se deve investigar, saber que toda moeda tem duas faces, e que a realidade não é aquilo que aparenta na primeira na vez ou que você ouve falar dos outros. Entender a percepção pelos olhos dos outros, e aprender o que é a realidade interna, isto lhe faz investigar, procurar e isto lhe leva para frente. Apesar de eu ser uma pessoa que tem uma reação muito rápida, tenho ao mesmo tempo tentado me controlar mais, para poder melhor investigar e aprofundar em cada tema.

Sobre a qualidade ligada a levar uma tarefa, uma vez iniciada até o fim. Isto se relaciona à resiliência, perseverança, buscar entender que realmente as coisas não são fáceis na vida. Então em qualquer projeto, você deve ter a paciência de esperar que as coisas amadureçam. A natureza nos dá várias lições sobre este aspecto. De que você tem que esperar a época de semear, a de colher e aproveitar os frutos. Na juventude, e talvez no momento atual, em que está tudo muito rápido, as pessoas não têm esta paciência. Então iniciam muitas atividades simultaneamente e se elas não resultam nos frutos esperados, as pessoas abandonam estas atividades de forma muito rápida. Acho que ter resiliência, ter esta visão de médio e longo prazos, é algo muito necessário para a humanidade em geral, e para nós como carreira, qualquer atividade tem que ter isto.

 

Pelo que entendi, você deve ter sido o primeiro não-nipônico a assumir um cargo de presidência de uma das unidades continentais da empresa. É isto mesmo? Se sim, até que ponto, sua origem que pode ser considerada transcultural, com parte da família nascida no Irã, mas vivendo praticamente toda vida no Brasil, contribuiu com esta trajetória?

Realmente, fui o primeiro não japonês a assumir uma unidade continental. Quando a empresa se instalou no Brasil, havia um presidente brasileiro em 1974 que veio da empresa adquirida e saiu alguns anos depois. Na época, a Furukawa era apenas uma unidade no Brasil, a FURUKAWA LatAm surgiu da expansão da empresa no Brasil, por volta de 2007, 2008, após ter crescido muito no Brasil, ela primeiro abriu uma unidade na Argentina, depois na Colômbia, e no México, aí foi crescendo. Não há dúvida que minha origem transcultural, nasci no Irã, cresci no Brasil, trabalhei com japonês, tendo meu lado materno de origem judaíca, o lado paterno de origem mulçumana, os dois avôs se tornaram baha´is, e assim por diante, e aconteceu tudo isto, claro que isto ajudou a criar esta visão internacional, e aí fui, junto com um americano, um dos primeiros vice-presidentes corporativos da FURUKAWA no Japão. Hoje, só existem dois, sendo outro da Hungria. Foi mais um dos desafios ser um dos primeiros não japoneses a entrar neste corpo diretivo da FURUKAWA no Japão.

Pela informação obtida, entendi que com a reformulação do programa de trainee da empresa realizada há mais de uma década, buscou-se dar ênfase a ouvir os contratados e mostrá-los que a empresa gera oportunidades de autosatisfação e crescimento. De forma prática, quais seriam as principais características desta abordagem aos jovens profissionais?

Nós não procuramos trainees que queiram virar gerentes e diretores na empresa rapidamente. Isto é dito no processo de contratação, pois a cultura da empresa é de médio e longo prazos. Alguns trainees têm carreira que é acelerada, baseado na capacidade que eles demonstram. Então uma das coisas que temos procurado sobre os trainees é gerar realmente diversidade de oportunidades para eles. Alguns deles tiveram oportunidade de morar dois anos no Japão, aprender a parte cultural japonesa, passar também um pouco de uma visão diversa aos japoneses, como sabemos o Japão é uma ilha. Muita gente fala que os produtos deles são como se fossem de Galápagos, voltados exclusivamente para o próprio japonês. E tem sido um desafio para o Japão ter uma cultura internacional. Então dentro do nosso programa de trainees, a diversidade tem sido um aspecto forte. Diria diversidade em vários aspectos, não só de gênero ou de raça, mas também de formação cultural. Como temos presença na América Latina, temos contratado também para o programa pessoas de fora do Brasil e colocado dentro do programa, misturando com os brasileiros. Tivemos casos de pessoas que ficaram no Brasil, e outros que voltaram para seu país de origem, e isto tem ido bem. Tivemos argentino, chileno, mexicano e colombiano. Eles acompanham o programa de trainee dentro do Brasil, nosso programa é voltado a dar uma visão completa da empresa como um todo para que ele possa depois utilizar isto para se movimentar dentro dela empresa, e assim quando fica numa área de trabalho possa crescer. Normalmente, o programa dura 10 meses, e nos últimos dois meses antes de completar um ano, a pessoa fica na área que escolheu. Alguns gerentes atuais são frutos do programa de trainees e conseguem passar aos japoneses as diferenças culturais do Brasil. Sinto que a grande dificuldade hoje, sobretudo entre os jovens, é que todos têm um desejo muito forte de fazer coisas diferentes, e necessariamente o diferente que ele tem em mente não é o mesmo que a indústria tem, ou que o mercado tenha a visão. Então o programa gera esta discussão sobre o que é diferente. Fiquei feliz em ver nos últimos dois, três anos, algumas pessoas que no início o curitibano tinha receio de contratar, como pessoas de outras partes do país, pensando que não dariam certo na região, estão na empresa e bem. A diversidade cultural tem sido muito importante.

Numa de suas falas, me chamou atenção o termo servitização que está sendo adotado como estratégia da Furukawa. Você poderia explorar mais este assunto?

O conceito de servitização é colocar o serviço em ação para seu cliente, a tal ponto que a empresa se torne parte da vida do cliente. Vou lhe dar um exemplo, hoje a internet, com todo este problema da pandemia, demanda cada vez maior velocidade no mundo inteiro, como reação a isto, as grandes operadoras de Telecomunicação também começaram a ver como trabalhariam a parte de fibra ótica, e para poder ter a instalação de redes, nós desenvolvemos uma solução pre-conectorizada. Existem os comprimentos de fibra padronizados de 50 m já com conectores fechados e selados, que qualquer um possa instalar. Quando esta solução entrou no mercado, todos acharam uma maravilha, somos os principais fornecedores das grandes operadoras de telefonia, que inclusive começaram ganhar espaço junto com os ISPs (os pequenos provedores de internet), mas aí apareceu um problema de campo, algumas vezes se leva um cabo de 200 m já com conector, mas começou a criar uma impressão que estaria tendo um desperdício muito grande. Daí um cliente voltou e nos perguntou se daria para reciclar o cabo, houve uma sugestão dele que para resolver o problema, ele poderia reinstalar o conector em campo, ocorre que esta instalação em campo iria estragar todo o conceito original, pois esta instalação em campo não seria igual ao produto que sai de fábrica. Então desenvolvemos condições para receber de volta o produto de campo, fazer um retrofitting e retornar com a mesma qualidade que se teria antes. Assim nos tornamos parte do processo de instalação da operadora. Isto é servitização, procurar atender qual é uma dificuldade na operação do cliente. Um dos maiores exemplos disto no mundo é a Rolls-Royce com aluguel de turbinas, pois ela não vende as turbinas para os jatos, ela monitora a operação e manutenção da turbina para saber que em dado período ela necessitará recolher a turbina, colocar outra no lugar. Assim, ela vira parte da operação da empresa responsável pela aeronave. Com o conceito de servitização, a empresa pode ver como o equipamento está sendo utilizado, qual é a demanda, se está na hora de trocar o equipamento. Enfim, é ter uma relação com seu cliente não apenas de fornecimento de equipamento, mas sim de serviço.

Como executivo qual sua opinião sobre a prática da Google de prever 20% do tempo dos funcionários para aprender novas habilidades que possam ser úteis em projetos diferentes?

Acho que dar liberdade para pessoa é algo essencial para empresas que queiram crescer, a não ser que fiquem travadas no dia-a-dia. Não temos um programa assim claro na FURUKAWA, mas temos um programa de incentivo das pessoas procurarem atividades novas, estudarem estas atividades e verem como elas podem ter relação com a empresa. Este ano, nós estabelecemos um programa de avaliação massiva, até alguns anos atrás, tinhamos o conceito de avaliação 360, a avaliação massiva traz em torno de 12 a 15 pessoas avaliando uma pessoa, e dentro desta avaliação existem conceitos da pessoa ser inovadora e procurar coisas diferentes. O fruto desta avaliação é um relatório para a própria pessoa, se comparando com a avaliação feita por seus pares, e dentro disto tem o conceito de inovação muito forte, sobre como ele poderia estar contribuindo para empresa de forma diferente. E numa entrevista com seu gestor, ele monta um programa de desenvolvimento de como utilizar isto para estudo próprio. Temos tido uma série de programas de incentivo para pessoas procurarem coisas diferentes. Outro dia li um relatório do RH mencionando como tinhamos pessoas novas trazendo produtos novos. Em áreas como desenvolvimento de software, estão vendo aplicações ligadas a IoT (Internet das Coisas), agronegócio, controle de máquinas, medicina, surgiram de ações deste tipo.

Quais sugestões você daria para alguém que começa hoje sua formação numa área de tecnologia?

Acho que ter mente aberta, não achar que sabe tudo, porque a velocidade da mudança é muito rápida, e ter a capacidade de olhar a dificuldade como oportunidade. Se você está iniciando numa área de tecnologia, você está disposto a desenvolver coisas novas, então toda vez que você tiver uma conversa é mais importante identificar o que tem sido dificuldade para seus pares para ver se nesta dificuldade você observa uma oportunidade. Naquilo que todo mundo já está fazendo, você vai ser apenas mais um.

Qual seria sua mensagem final para esta entrevista.

Nunca parar de estudar, nunca parar de aprender, nunca parar de se desenvolver, na hora que você parar, começa a ir para tras. Acho que meu resumo foi este, nunca parar. As oportunidades naturalmente irão aparecer na sua frente, então não ter espectativas que as coisas vão acontecer muito rápido. No início da minha vida profissional, sai da Furukawa para a IBM, numa época que ela era top no mundo. Ela não estava contratando gente fazia uns quinze anos, resolveu contratar, foi um processo seletivo muito complexo, contratou um grupo de 20 pessoas, fui um dos escolhidos. Daí quando cheguei lá, passei um ano, e comecei a me frustrar, de fato “a grama do vizinho não é tão verde quanto contam”. Assim vi que em qualquer lugar poderia fazer a diferença, se eu quiser fazer a diferença. Foi aí que recebi o convite para voltar à FURUKAWA, voltei e comecei a mudar a empresa.

Lições de carreira
Apresento aqui uma nota de caráter pessoal. Conheci Foad e sua família no início dos anos 90, quando comecei a participar das atividades da Comunidade Baha´i na região sul e depois no nível nacional. Nossos encontros eram curtos e geralmente não tinhamos tempo para conversas mais próximas, mas sempre me marcaram sua atitude de calma na hora de se expressar e postura de servir ao grupo. Confesso que desconhecia sobre sua carreira profissional. Só nos últimos anos, é que fiquei sabendo um pouco de sua história, e me aprofundei na pesquisa para esta entrevista, buscando informações na internet.
Nestas pesquisas e durante nossa conversa de uma hora, pude constatar diferentes pontos, dos quais dois gostaria de destacar: a postura de servir aos demais está impregnada nas palavras e ações de Foad também no aspecto profissional, o que fica bem claro ao longo das suas respostas. O outro ponto é a atitude de contínuo aperfeiçoamento. Durante a entrevista, lembramos que numa de nossas conversas poucos anos atrás, ele comentou que já teria direito à aposentadoria. A entrevista mostra que em vez disto, optou por um caminho bem oposto, assumindo ainda maiores atribuições num conglomerado mundial. Para mim, isto demonstra que ele escolheu o trabalho como uma dimensão de serviço e aperfeiçoamento, talvez os dois mais poderosos pílares para toda carreira profissional.

Aos leitores que queiram conhecer mais sobre a carreira de Foad Shaikhzadeh, deixo aqui duas sugestões: a live em maio de 2020 ao LIDE Paraná e este podcast recente, em inglês, com influenciador francês Alex Cabon.

Que você possa aproveitar as lições sobre cultura, atitude, aprendizado, entre outros pontos desta brilhante trajetória.

Grato pela leitura. Nos encontramos no próximo!

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