Farias Souza tem experiência como membro de diferentes conselhos corporativos. Foi diretor de negócios, de operações e comercial de empresas multinacionais como McDonald’s, Burger King, Leroy Merlin, Walmart, entre outras, onde desenvolveu sua grande paixão pelo varejo. Formado em Administração, com MBA pela FGV onde é professor de Pós-Graduação, além de lecionar também na Universidade Cândido Mendes. Ele tem também certificação pelo IBGC- Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.
Nesta entrevista, Farias compartilha de forma muito generosa seu vasto aprendizado, explicando os diferentes processos de tomada de decisão da carreira, que o conduziram às funções de executivo, conselheiro e empreendedor com a fundação da Board Academy.
Sabemos que somos frutos de nossas decisões. Você tem uma carreira na área executiva, se identifica com o varejo, inclusive mencionando em seu LinkedIn ter “a great passion for retail”. Tendo passado por grandes nomes como Walmart, Leroy Merlin Burger, King ou McDonald’s. Primeiramente, quais decisões você considera que foram estratégicas no início de sua carreira?
Lá atrás, com quinze para dezesseis anos, tive a “sorte”, como sabemos não existe sorte, existe preparo para as decisões. Tive o preparo de buscar uma empresa que tinha possibilidade de crescimento. E aí veio o primeiro aprendizado. Temos que buscar estar em setores ou negócios que tenham a tendência de crescimento e não de decadência. Então, quando você faz parte do início da onda, aliás, onda nem é uma boa palavra por conta do covid, sabemos disto, mas quando você está no início do movimento, daquele seguimento ou negócio, aproveitar esse início é sempre muito importante. Então, a minha decisão foi estar numa empresa, mesmo como garoto, onde as possibilidades de crescimento seriam colocadas. Aí, tive a grande sorte, missão de ser promovido onze vezes no McDonald´s, isto veio ao encontro do que estava buscando, que era o crescimento.
Fonte: LinkedIn Farias Souza
Então, nesta primeira empresa, você teve onze promoções, e isto lhe levou ao posto de diretor de Operações, é isto?
Sim, quando pego minha carteira de trabalho, vejo onze promoções. Sim, isto me levou a ser diretor de Operações. Sendo responsável pelas regiões de Rio, Minas, Espírito Santo, Bahia e Sergipe, conhecida como regional leste com cerca de 120 restaurantes.
Foi nesta empresa em que você passou mais tempo, 14 anos, certo?
Sim, costumo dizer que nesta empresa fui de chapeiro a conselheiro. Na realidade, no McDonald’s, as pessoas, os profissionais que trabalham em cada lanchonete são polivalentes, sendo treinados em todas áreas, para atuar em qualquer momento em todas posições. O treinamento começa pela área que conhecemos como backroom, a parte de trás do restaurante, e você vai seguindo até a área de atendimento ao cliente. Onde o funcionário faz mesmo a venda e o atendimento ao cliente, o que inclui a função de caixa da loja. Além de saber de todos processos, de como fazer um bom hamburger, que inclui tempo, movimento e temperatura, você também precisa saber lidar com o cliente. Aí, começa minha paixão pelo varejo, e pelas pessoas que trabalham no varejo. Este foi meu primeiro emprego com carteira assinada.
Daí em algum momento você sai do McDonald’s, mas ainda continua no mesmo setor, é isso? Explique um pouco mais sobre esta primeira mudança.
Sim, recebi a proposta para implantar a operação do Burger King no Brasil. Esta foi uma das decisões mais difíceis da minha carreira, que era deixar a empresa que foi minha primeira escola, como se fosse fazendo um paralelo com o ensino tradicional, ensino fundamental e médio no McDonald’s, só que precisava de mais, e aí acabei recebendo a proposta do Burger King, para ser diretor de operações, iniciando a operação aqui no Brasil, pois até então esta não existia. E aí, por que esta decisão foi difícil? Porque estava indo para o outro lado, para a concorrência. A principal concorrente no mundo que é o Burger King.
O que essa oportunidade no Burger King lhe ofereceu, que a sua carreira de onze promoções no McDonald’s não te daria?
Legal, excelente pergunta… tem duas coisas que esta nova possibilidade me concedeu. Primeira delas é a seguinte, além de atuar como diretor de operações, teria novas missões como, por exemplo, diretor de expansão, que no McDonald’s não tinha. Mas aí se pode perguntar, o que faz o diretor de expansão? Primeiro, ele negocia com os principais shoppings e redes de shoppins no Brasil. Para você negociar com eles, você tem que estar altamente preparado, pois é um setor já consolidado no caso das grandes redes de shoppings, que já estão muito tempo no Brasil, e portanto já consolidadas. Se você for num shopping, como em São Paulo, o Morumbi Shopping, lá você não tem vacância de um espaço para colocar uma nova loja do Burger King. Isto era um grande desafio para mim. Então, a primeira coisa que me desafiava era que além de ser de operações, olhando para dentro, tinha que olhar para fora do negócio, que era negociar com as redes de shopping centers. O segundo é que teria uma participação pequena no negócio, como equity, sendo sócio nesse negócio no sucesso, ou seja, se eu entregasse 40 lojas em 5 anos de expansão, teria uma participação no negócio. Então, essas duas componentes da proposta fizeram com que eu aceitasse a proposta de ir para o Burger King.
Ok, então pelo que eu entendo foi uma busca de um desafio maior que a estrutura de uma corporação já estabelecida como o McDonald’s não estava lhe proporcionando, certo?
A situação é a seguinte, você atuando como diretor de Operações do McDonald’s, e tenho vários amigos lá, inclusive alguns que fazem parte do Board Club, meio que você não tem tanto como usar sua experiência para fazer algo diferente. A operação no McDonald’s é “by the book”, ou seja, siga o padrão, processo e lá você acaba olhando mais para a parte de baixo do DRE, ou seja, olhar para despesas, reduzir custos, melhorar margem, não conseguia na épóca, por exemplo, interferir em novas campanhas de marketing, de penetração de mercado, não era minha ação ou minha responsabilidade interagir com o pessoal do marketing, da estratégia, e sim só operar.
Entendo que esta sua decisão tinha a ver com crescer em conhecimento, certo?
Sim, e tem relação com o desafio de ir para o próximo nível.
Então, considerando esta passagem pelo Burger King com a anterior no McDonald’s, estamos falando de uns dezenove anos de varejo no setor de alimentação. E daí, o que lhe move para ir para outro setor, que foi a mudança para ser executivo na Leroy Merlin?
Pois é, só voltando um pouco para um ponto sobre o Burger King que acho importante o aprendizado que deixou. Primeiro, foi uma decisão muito difícil, acabei criando alguns inimigos com esta decisão, porque deixei o Mac para ir para o Burger King, inclusive no início do Burger King, fui para Cidade do México por quase um ano, para entender o negócio para trazer a marca para o Brasil. E quando volto para o Brasil, comecei a contratar gente para abrir as unidades. Adivinha onde que contratei? Naturalmente, no Mac, e aí a briga foi boa, tanto é que me lembro, e isto é público, que o Mac fez o comitê “anti-BK”, juntaram dois ou três profissionais do McDonald’s de cada um dos cargos de toda companhia para traçar estratégias para entrada do Burger King aqui no Brasil. E aí, naquele momento que começo a contratar, pois estava com budget para contratar gente, fui escolhendo os melhores no Mac, para trazer e fortalecer o time, e aí naquele momento, acabei criando um pouco de inimizade com o pessoal de lá, mas isto se curou ao longo do tempo, tanto que o presidente que assumiu recentemente o McDonald’s é um grande amigo, o vice presidente de operações é também um grande amigo. Tenho vários amigos lá. Isto graças a Deus ficou lá atrás, mas aí, tem um aprendizado. Será que naquele momento, não poderia abrir mais o espectro de contratação, e não ter este desgaste, este desconforto? Olhando para tras hoje, acho que foi um erro, uma falha, poderia ter feito isto de uma maneira melhor. Em retrospectiva, faria diferente, poderia contratar gente de outras áreas, e não necessariamente do McDonald’s. Outro aprendizado que levo para a vida sobre esta primeira transição é que um bom negócio é feito no início. O que quero dizer com isto? Quando assinei o contrato, tinha lá um item que teria participação no negócio se atingisse a meta de 40 lojas. E tive muita dificuldade, porque em 2008, teve a crise na bolsa dos Estados Unidos, não levei em consideração na hora de assinar o contrato, e tive problemas de não entregar a meta que tinha contratado no início, e não tinha um plano B. E acabei infelizmente, não entregando a meta que estava no contrato inicial, e isto foi um aprendizado, porque precisamos ter uma “porta de saída”. Em todo contrato que fazemos, aprendi isto, precisamos ter uma porta de saída, de maneira que todos fiquem bem, e infelizmente, no meu caso, acabei perdendo muito com isto. Com o problema na bolsa, houve perda de liquidez para investir ao longo do tempo, e eu não tinha controle sobre isto. Apesar de existir capital, não consegui dar velocidade na implantação das lojas, já que o contrato previa 40 lojas em 5 anos, cheguei a entregar 32 lojas, e uma para inaugurar… só como destaque, a título de comparação, o McDonald’s chegou na loja de número 1000 no Brasil, que é aqui em São Paulo, em 40 anos, e o Burger King fez isto em 10 anos, olha como foi rápido.
E como acontece sua saída, com praticamente quase 20 anos de experiência como executivo neste ramo de negócio, setor de alimentação, para ir para outro ramo, no varejo mais amplo, sendo diretor de Vendas e Operações na Leroy Merlin?
Esta é uma empresa francesa completamente diferente das americanas pelas quais passei. Uma empresa mais olhando para médio e longo prazos. Me lembro que o presidente na época falou Farias, desacelera, você está muito acelerado, aqui é mais devagar, vamos olhar lá na frente. Por que tomo esta decisão? Primeiro, porque estava na reta final do meu contrato no Burger King, e precisava me posicionar. Segundo, vi os meus pares na área de alimentação rodando, saindo do Mac, ia para o BK, depois para o Habibs e depois para o Girafas, ficavam nesta ciranda. Queria furar esta barreira, e ampliar meus horizontes. Definitivamente, esta foi a base da minha decisão em sair da “praça de alimentação”. Então, recebo a proposta pesada do presidente e do vice-presidente, ambos não mais no Brasil. O então presidente, que fez a minha contratação, é hoje CEO da Leroy Merlin na França, e o vice-presidente é hoje presidente da Leroy Merlin na Itália. Esta foi uma das melhores transições, para mim, porque na Leroy, fazendo aquele paralelo da educação, chego na “minha faculdade”. Começo a entender o negócio de todas formas com autonomia como se fosse um empreendedor. Na Leroy, diferente do Mac e do BK, tinha autonomia total, simplicidade, proximidade com sócios, clientes, e principalmente colaboradores. É um negócio completamente diferente, e a melhor empresa em que trabalhei até hoje.
Na Leroy Merlin, você ficou só três anos, se foi a melhor empresa em que você trabalhou na vida, comparado com as anteriores, por que ficou só três anos?
Excelente pergunta… aqui vem o próximo aprendizado, dinheiro. Só aprendemos isto depois, fizeram uma proposta muito agressiva para que eu pudesse sair, e não foi fácil sair da Leroy, definitivamente, foi um desafio enorme para mim, mas, não pode ser só dinheiro. E depois, a gente aprende isto, mas aí passou, e não tem muito o que fazer. Realmente, foi um contrato irrecusável, e acabei aceitando. Só para lembrar, fiquei um tempo em treinamento, mais ou menos quase um ano para assumir minha posição como diretor na Leroy, que investiu muito no meu desenvolvimento, fiquei como sombra de outro diretor durante quase um ano para depois assumir minha região, e cerca de dois anos depois, acabo saindo. Então, para eles foi muito ruim.
Em retrospectiva, você revisaria esta decisão?
Não revisaria, porque isto me fez chegar onde estou, mas tem aprendizado no meio. Se pudesse fazer diferente faria? Sim, faria diferente, mas não deixaria de fazer.
Temos que considerar que um ano de treinamento para dois anos como executivo é muito pouco, certo?
Sim, principalmente para uma empresa que visa médio e longo prazos. E reforço, a melhor empresa em que trabalhei foi a Leroy Merlin, os valores, o clima, a cultura, o cuidado com o cliente, com os colaboradores é impressionante. Não sei hoje, mas na minha época, era realmente muito bom.
Depois desta, você vai para Walmart, e lá também atua como diretor de Operações, como foi isto?
O maior desafio que tive até hoje. E aí fui por dois critérios. Primeiro, ofereceram um contrato muito bom. E porque volto para uma empresa americana, que na minha cabeça, já sei como funciona. Então, como são vários níveis, vou poder crescer, como se fosse meu primeiro emprego numa empresa americana, vou acelerar e vou crescer até chegar a Bentonville, no Arkansas, sede do Walmart. Na minha cabeça, isto estava muito bem construído.
Então, a sua meta era ser um executivo do Walmart nos Estados Unidos?
Sim, era como se estivesse começando novo emprego, e o céu era o limite. E não só no mercado americano, o Walmart está espalhado pelo mundo. Tem operação aqui na América Latina, México, Chile, em outras partes como Japão, então o mundo seria minha possibilidade.
Mas neste caso do Walmart, você ficou restrito ao Brasil?
Sim, só Brasil. Fiquei com a Operação só no Brasil.
E aí, vem a pergunta natural, se o céu era o limite, e a Walmart continua sendo esta gigante, por que você fica lá só 4 anos, e sem ter saído do Brasil?
Então, quando entro no Walmart vejo que tem uma cultura super forte. Esta foi a empresa mais difícil onde trabalhei. Por que isto? Porque ela tem uma forma de atuação no mundo que não foi adaptada ao mercado brasileiro. Ela não foi tropicalizada. Porque aqui no Brasil é diferente. Por mais que você consiga faturar muito, a empresa chegou a faturar 30 bilhões em um ano, ainda assim tinha o conceito, que é forte nos Estados Unidos de preço baixo todo dia, e nosso cliente nunca percebia isto. Porque no passado, tivemos muitos anos de inflação, e as promoções chamam muita atenção para população brasileira. E o Walmart no Brasil não atuava desta forma. E outro detalhe, como o Walmart cresceu no Brasil? Foi por aquisição, os famosos M&As (Merge and Acquisitions), e qual era o problema disto? É uma questão de cultura, você compra uma empresa, por exemplo, no sul do país, de quase 400 lojas, você compra uma empresa que já tinha uma cultura de anos formada, e de cima para baixo, tenta forçar uma cultura do Walmart lá, isto é muito difícil. Aí depois compra uma empresa no nordeste, que também tem uma cultura, e quer fazer de seu jeito. Então, só para você entender, o Walmart no Brasil tinha 3 CNPJs, 5 formatos, e nove bandeiras. Isto é muito difícil, bem diferente do Walmart nos Estados Unidos que uma bandeira, um formato, é padrão no mercado americano, aqui não, é meio colcha de retalhos, sabe…em torno de 2018, a empresa acabou deixando o mercado do Brasil.
Mas você sai do Walmart em dezembro de 2017, certo?
Sim, antes do processo de vendas. Mas vale destacar que fiquei lá quatro anos, era responsável pelo sul do Brasil, correspondendo a 85 lojas, com cerca de 9.300 colaboradores, com faturamento de 2 bilhões de reais por ano. Foi o maior desafio que tive até hoje, pode ter certeza, crises de todas as formas, dificuldades e desafios na lua. E o maior desafio de todos que é, neste tempo que estive lá, tive três presidentes, o que corresponde a um ano e meio para cada um em média. Um CEO de uma empresa deste tamanho, deste porte, não consegue fazer muito em um ano. Num ano ele mal planta, então, neste tempo, tive três presidentes, cada um com um perfil completamente diferente, por isto foi um desafio enorme .
Então, você foi ser diretor de Operações e Business do grupo MGB?
Sim, esta é a empresa Mambo Giga Brasil, uma empresa familiar, são quatro sócios. É uma operação menor, falando de um faturamento em torno de 1 bilhão por ano. A proposta foi a seguinte, Farias, você vem para cá, para que em três anos, você vire o CEO da operação, começando como diretor de novos negócios, você será preparado para assumir, podemos fazer um IPO, isto em São Paulo. Também sempre tive a vontade de atuar em São Paulo, e no Walmart, a base era Porto Alegre. Então na hora que venho para empresa, tudo muda, um dos filhos que era sócio acabou assumindo a operação, e do nada, me vi dentro de Cuba. A ideia foi ficar três meses em Cuba para mapear o mercado, porque a intenção era abrir lojas lá. Naquela época, durante o Governo Obama, estava havendo certa abertura em relação àquele país. Neste caso, os donos do MGB, que eram próximos à APEX-Brasil, tinham planos de abrir unidades de supermercado lá. A ideia também era fazer franquia de supermercados, e como eu já tinha atuado no seguimento de franquias, pelas experiências no McDonald’s e Burger King, mais a experiência do varejo alimentar, a ideia era fazer franquia de supermercado.
Em algum momento da sua vida, você começa a atuar como executivo e conselheiro ou mudou totalmente para ser conselheiro. Como você expos na Master Class, teve um momento que você fala sobre a questão de stress. Explica isso que te levou a mudar e atuar mais como conselheiro não como executivo?
Isto foi janeiro de 2017, quando comecei a aumentar meu nível de consciência para entender o seguinte, para onde vou? Via que as empresas onde estava tinham muito claro o plano de três e cinco anos, mas eu estava meio confuso. Então, quando fiz 40 anos de idade, falei, o que vou construir nos próximos vinte? Para onde vou? Aí, parei uma semana para fazer reflexão. Quais seriam os caminhos que poderia ter? A primeira coisa que levei em consideração foi, o que gosto de fazer? O que me sentiria bem fazendo? Daí conclui, gosto muito de educação, coaching, mentoria, gosto muito disto. Então, isto pode ser uma ideia interessante. Mas educação para quem? Os detalhes do caminho, não sabia ainda. E aí, olhando o mercado, pesquisando, entendendo quais são os movimentos que os grandes executivos estavam fazendo, acabei me deparando com esta constatação, o cargo de CEO não é o topo, é metade do caminho. Muitos não têm esta visão. Por que isto a metade do caminho? Porque depois você pode ser conselheiro e ser acionista da empresa, então CEO é metade do caminho.
Quando descobri isto, pensei, como me preparo para ser conselheiro. Aí que fui descobri este mundo, este universo paralelo de formação, desenvolvimento e certificação de conselheiros lá no IBGC- Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Então, em maio de 2017, decidi que não queria ser mais executivo, que apesar do “pacote bom” é meio “máquina de moer”, não é fácil… no primeiro semestre, termino esta certificação. E decido que agora preciso “colocar o pé na água”, como faço para ajudar executivos como eu, que podem estar neste momento. Daí decidi, que iria construir uma empresa, já no segundo semestre de 2017, mas era um longo caminho, pois ainda atuava como diretor, então como atividade part-time estava iniciando esta empresa, investindo em todo processo que esta iniciativa inclui. E em setembro de 2019, fui convidado para o primeiro conselho para atuar no conselho consultivo. E como fui convidado? Por indicação de um amigo precisava, sabia que atuei como conselheiro, já tinha feito formação em uma empresa que ajuda conselheiros, e aí acesso meu contrato como conselheiro. Neste tempo, já tinha criado a empresa, a Board Academy, com foco em mentoria, no modelo one-to-one.
Até que ponto a Board Academy é concorrente do IBGC?
Em nenhum ponto, pois acabamos atingindo uma camada, que não é o foco do IBGC, porque ele é mais voltado a empresas abertas, conselhos de administração, com diferencial em relação ao conselho consultivo, que é nosso foco na Board Academy. Então, atuamos em camadas diferentes.
Então, nesse caso do contexto da Board Academy, você percebeu o potencial do Brasil, que é muito bem explicado na masterclass, na demanda por conselheiros. É isto mesmo? Falando um pouco da Board Academy, como você resume esta para o público em geral? Que perfil de pessoa teria hoje um perfil que poderia, digamos assim, olhar sua empresa como uma oportunidade de crescimento profissional de aperfeiçoamento?
Sim, foi isto mesmo. A Board Academy nasceu para apoiar executivos na transição de carreira, de executivo para conselheiro. Temos um público, predominamente, de gestão, diretores, CFOs, CEOs, diretores de operação que atuaram em grandes empresas, que buscam futuro, atuarem como conselheiros. Me lembro muito bem, que lá atrás, quando estava terminando minha formação universitária, meu sonho de futuro era atuar como professor de MBA, e hoje, atuo como professor da FGV e da Universidade Cândido Mendes. Nem sempre posso devido à agenda, mas tenho muito orgulho de ensinar nestas instituições. Você sabe muito bem, por ser professor, que a gente mais aprende do que ensina, estas duas instituições me ajudaram, me apoiaram muito na carreira. Mas infelizmente, hoje no Brasil, atuar como professor, não lhe dar o que esta profissão merece. Então, mudei meu pensamento de atuar como professor, para atuar como conselheiro. E o que a Board Academy faz é a transformação, a inclusão de novas ferramentas na caixa dos executivos. O executivo pode pensar, já sei muito, já passei por muita coisa, vou atuar como conselheiro. Não, é claro que vamos usar muito da sua caixa de ferramentas, mas atuando como colegiado dentro de um conselho, o seu papel é o outro. Não é executar, é fazer boas perguntas, entender realmente qual é desafio da empresa, e qual é a solução ou remédio que a gente vai trazer para aquela dor. De nada adianta dar um tilenol para quem está com pneumonia. Por isto que o papel do conselheiro é fazer boas perguntas.
E para quais outras áreas, fora do ramo executivo, que você considera que a Board Academy deve ser de interesse?
Sim, existem várias outras áreas. Por exemplo, a área jurídica é uma em que as empresas até têm seu departamento jurídico, mas existem muitos escritórios de advocacia, e M&A, frente ao conselho. Segundo, a área de tecnologia, de transformação digital, a reunião dos “cabeças brancas” não pode deixar de ter alguém da área de inovação, transformação digital e ciber segurança. Esta é uma area de treinamento importante, que gera muito risco para os negócios e precisa ser olhada. Outra área é a área de RH, formação de pessoal, no fim do dia as empresas são pessoas tocando negócios, precisa ter especialista dentro do conselho para orientar. Têm alguns segmentos de atuação e negócios, estou num deles, que é uma empresa de tecnologia e a taxa de turnover altíssima, pois o mercado está muito aquecido ainda. E claro, precisa ter diversidade. Costumo dizer que numa empresa, todos estão subindo a mesma montanha, mas vindo de direções diferentes. Então, precisamos ter visões diferentes, trazendo pessoas de outras áreas que não sejam executivos.
O que você daria como mensagem final para esta entrevista?
Na verdade, tenho um mantra, a chave do sucesso, que é o seguinte, é igual andar bicicleta, não dá para parar de pedalar, e cada vez mais rápido, porque a subida está cada vez mais ingrime. Ah, cheguei aqui você chegou aí pode parar? Não, agora que a gente tem que acelerar. Então, tenho uma “fórmula”, que são conceitos que me fizeram ser um executivo de alta performance, e agora estou buscando esta alta performance no conselho. Chamo dos 8 Cs. Não sei se você já ouviu fala. Estes Cs foram fundamentais em cada momento decisivo de minha carreira. O primeiro C é de curiosidade. Bons profissionais, bons executivos principalmente os conselheiros precisam ser curiosos. Devem querer saber mais, entender mais, cada vez mais precisamos mais de tudo, ou seja, ser multi polivalente, ser curioso. O segundo C é se comunicar. Infelizmente, nas empresas, nos negócios existem altos gaps comunicacionais. Comunicação é aquilo que se entende, você sabe bem disso, e não aquilo que se emite. Então, como é que a gente está fazendo para se comunicar bem com o mercado, com os clientes, com os parceiros de negócios, com nossos amigos nossos colaboradores. A comunicação é o segundo C que aprendi lá atrás, no McDonald’s. O terceiro é convicção, significa que a gente tem que ter paixão, convicção daquilo que você está fazendo, aquilo que você quer e tem como propósito de fazer. O quarto C é caráter não dá para abrir mão disso em tudo que você fizer nos teus negócios, nos relacionamentos você precisa ter caráter. Mais um C é coragem, precisa ter coragem, é o passo de fé que eu falo, às vezes é colocar o pé onde não tem chão, não é faz fácil, coragem para fazer negócio e ajudar as pessoas. Mais um C é carisma, e você tem, eu já vi em vários vídeos e palestrasi aqui, pessoal dando o feedback para você, Jonny tem carisma. Então isto fez parte muito forte ao longo de minha carreira. E os dois últimos Cs, competência, não adianta você falar, falar, e não entregar. A sua fala tem que ser reflexo do seu resultado. E por último é critério, saber separar aquilo que é importante, do urgente, ou seja, o tempo todo você deve ter critério para separar bem e colocar energia naquilo que vai lhe trazer resultado. Então, essa é minha dica dos meus 8 Cs.
Lições de Carreira
Existem várias lições que podemos depreender da trajetória de Farias Souza, entre elas destacaria, por exemplo, a atitude de buscar desafios, muito refletida em sua primeira mudança, mesmo após ter chegado ao cargo de diretor de operações. O entendimento do aspecto sócio-cultural mostrado nas reflexões compartilhadas sobre os diferentes perfis de empresas onde atuou, e a postura de aprendizado contínuo.
Nestes tempos em que a sigla ESG- Environmental, Social and Governance- tem recebido tanta atenção, o elemento da Governança está muito bem refletido na sua carreira. O Brasil tem uma enorme demanda por conselheiros de corporações, e a expertise de profissionais como Farias Souza, inclusive como empreendedor, mostra-se essencial para todo profissional que deseja obter êxito na carreira e considerar ser conselheiro corporativo.
Pense sobre isto!
Grato pela leitura. Nos encontramos no próximo artigo!
Abraço, Jonny
