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Coluna Carreira | Como tornar sua empresa um excelente lugar para trabalhar, uma conversa com Daniela Diniz
05 de Abril de 2023

Coluna Carreira | Como tornar sua empresa um excelente lugar para trabalhar, uma conversa com Daniela Diniz

Diretora da Great People parceiro da Great Place To Work

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Por Prof Jonny 05 de Abril de 2023 | Atualizado 05 de Abril de 2023

Daniela Diniz é jornalista e escritora, com MBA em Recursos Humanos, acumula mais de 20 anos de experiência profissional. Trabalhou na Editora Abril por 15 anos, como repórter, editora e editora sênior nas revistas Exame, Você S/A e Você RH. Ingressou no Great Place to Work em 2016, sendo responsável pela implementação da área de Conteúdo & Eventos e, posteriormente, passando a atuar como Diretora de Conteúdo e Relações Institucionais. Atualmente, junto ao time de Marketing, mantém o mesmo chapéu para o Ecossistema Great People, atuando de forma estratégica para os novos e muitos negócios que têm um elo em comum: colocar as pessoas no centro, impactando sociedade, negócios e pessoas. Autora dos livros Grandes Líderes de Pessoas e 25 Anos de História da Gestão de Pessoas e Negócios nas Melhores Empresas para Trabalhar, e colunista no site da revista HSM Management. Nesta entrevista, Daniela nos conta detalhes bem interessantes sobre sua trajetória, experiência interagindo com líderes do setor corporativo, e pesquisando as melhores empresas para trabalhar.

 

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Considerando o universo do jornalismo com suas múltiplas áreas, observando sua experiência no Grupo Abril, fica evidente seu interesse pela área de RH desde o início. Caso isto se confirme, o que despertou esse interesse? E quais decisões estratégicas lhe levaram a atuar neste grupo editorial?

Boa pergunta, porque sempre me fazem mais perguntas do pós-carreira e isso é bem no início de carreira. Trabalhar na Abril era um sonho de criança. Decidi fazer jornalismo com 13 anos e ao entrar na Abril, eu entrei pela porta da Revista Exame, que era a principal revista de economia da América Latina. Lá, caí na editoria de Finanças, que era editoria mais árida da Exame e eu não gostava muito de falar sobre investimentos em boi gordo, transações comerciais de dólar e Bolsa de Valores. Mas, era a porta de entrada e tive um excelente editor nessa área. Mas eu vi ali dentro oportunidades de oferecer sugestões de pauta sobre o mundo corporativo de uma forma mais ampla. A minha história com RH nasceu em 2001, no meu primeiro ano na Abril, no meu primeiro ano na Exame em que eu fazia o meu dever, que era ser repórter de Finanças. Comecei a ver outras editorias, oferecendo pautas que eu achava mais interessante. E a partir de leituras, acabei sugerindo uma pauta, que era uma matéria sobre coaching. Era uma ferramenta que estava nascendo ainda em 2001 e passei meses apurando, conversando com muita gente. Foi assim que eu achei a minha vocação por contar histórias de gente, que é muito mais interessante do que contar a história de banco e de números. Fui trabalhando até que ao criar um volume de matérias, uma redatora-chefe me chamou e falou que eu estava me dando bem nessa área. E ela disse, se você gosta, você pode começar a fazer mais matérias voltadas a isso. Foi a forma de migrar para RH. Foi assim que eu achei a minha vocação ali dentro da Revista Exame.

 

Como você lidou com a transição do mundo editorial, onde trabalhou por 15 anos, para atuar como Diretora de Conteúdo e Eventos na Great Place To Work (GPTW)? Quais foram os principais desafios e aprendizados nesta transição?

Esta transição de carreira foi grande. No início, foi uma carreira clássica no jornalismo, foram 15 anos subindo escada por escada, mudando de revista, criando projetos, e aí veio o convite. Foi por uma indicação de um presidente de uma empresa na época. Sempre tive muitas fontes ligadas ao mundo corporativo, presidentes de empresas e executivos de recursos humanos, e conversando sobre o meu momento de carreira, esse presidente falou: ‘Poxa, vou te apresentar ao presidente do Great Place To Work, que eu acho que pode ter uma janela’. É uma história curiosa, porque durante 10 anos da minha vida na Editora Abril, fui responsável pelo guia das melhores empresas para trabalhar da editora, que naquele momento era feito com outro parceiro que não era a GPTW. Eu vi a Great Place como possível concorrente, um grande concorrente. Aqui cabe parentes para a história do Great Place, nos dez primeiros anos, a pesquisa feita pelo GPTW foi publicada pela Editora Abril, tanto na revista Exame quanto na revista Você S/A. No ano que eu passei a integrar o time de jornalistas que fazia a edição do famoso Guia das Melhores Empresas para Trabalhar, porém, a Editora havia mudado de parceiro de metodologia. Então, pessoalmente nunca tinha tido um contato, sabia do histórico, naquele momento que eu comecei a fazer parte do projeto que era capitaneado pela VOCÊ/SA, ele passou a ser feito pela metodologia da FIA. Quando esse presidente falou de me apresentar ao presidente do GPTW, tive uma resistência, do tipo não, como assim? “Pôxa, por que não?” Vamos lá ouvir e conhecer o outro lado da história. Aí você começa a perceber o quanto é importante ter maturidade para lidar com questões de carreira. Fui lá conversar com ele, e tem um ponto bem interessante para quem gosta de analisar a carreira, e falo muito sobre transições de carreira e novos modelos de carreira. Quando eu conversei com Ruy Shiozawa, então presidente do GPTW, ele me convidou na hora a fazer parte do time. E o que é interessante, Jonny, é que não tinha um cargo para mim, não existia um cargo de conteúdo e eventos na época, nem de conteúdo, nem de eventos. E muito menos de conteúdo e eventos, não tinha uma cadeira para mim. Então, muitas vezes as pessoas, ainda apesar de estarmos num século XXI, pós-pandemia, ainda olham para as caixinhas para se encaixar no mundo corporativo, e não é assim. Você tem que olhar para suas habilidades.

E eu tinha uma vasta experiência e habilidades em falar de melhores empresas. Durante 10 anos, eu fui a responsável por esse projeto lá. E já tinha 15 anos falando com RH, com empresas, como muito corporativo de forma geral, que era o core dessa consultoria. Então, coloquei no papel tudo, não foi tão simples, porque eu tinha uma alma jornalística. Assim, o que eu vou fazer que não é revista, coisa que eu fazia durante 15 anos, e foi totalmente sair da zona de conforto. Eu coloquei para mim: entendo do assunto, do negócio, eu entendo depois. Foi dessa forma, e foram vários os desafios, respondendo a segunda parte da sua pergunta. Eu era uma pessoa que meta para mim era revista na gráfica e evento entregue. Depois de certo momento na Editora Abril, fiquei responsável por criar os conteúdos de eventos também, mas era o conteúdo, havia outras pessoas para o marketing e demais áreas. Daí, fui para uma equipe de praticamente 50 funcionários, uma marca global, mas de uma operação muito local. A meta, de repente, começou a ser meta mesmo, de indicadores de faturamentos, um espírito diferente, uma cultura completamente diferente, uma equipe muito menor, e de desbravar coisas, de testar. Eu testei muito, e coisas que deram muito certo logo de cara e coisas que deram errado. Só que eu tive esse ambiente de confiança, e tenho até hoje no Great Place, de testar, de experimentar. Eu era uma pessoa nova na função, e desbravando uma função nova para todo mundo, então foi dessa forma que consegui, moldando um caminho, criando um sentido para essa função ali dentro, uma função que depois fui ter equipe. Depois, a gente criou vários eventos de conteúdo que fazemos até hoje. Então, acho que trouxe uma nova cara também para empresa e para mim. Para mim, eu adquiri um repertório muito novo também. Acho que foi uma relação de ganha-ganha.

 

Você poderia descrever, em linhas gerais, as principais ações da Great Place To Work e da Great People? E como as empresas podem interagir com vocês e se beneficiar de suas experiências?

A Great People é um ecossistema que nasceu há cerca de dois anos. Estamos divulgando mais fortemente desde setembro do ano passado com essa marca. Ela nasce como um ecossistema de empresas. Hoje, temos nove empresas no ecossistema, voltadas ao desenvolvimento e capacitação de líderes, apoio e diagnóstico de saúde emocional e mental no trabalho, e criação de toda a jornada de ESG nas empresas. Isso porque entendemos que para ter os melhores ambientes de trabalho, é preciso ter as melhores pessoas. A Great People nasce como um pool de soluções para quem quer trabalhar outros aspectos da gestão de pessoas. A Great Place to Work continua exatamente como era, com processo de diagnóstico, certificação e ranking. Ela está atestando e avaliando os melhores ambientes de trabalho. E a Great People, esse ecossistema, dá suporte para quem quer ser uma boa empresa para trabalhar.

 

Como você enxerga o papel da cultura organizacional no sucesso de uma empresa? E o que você recomenda para garantir que a cultura seja incorporada no dia a dia das empresas com as quais você trabalha?

A cultura é fundamental, e não é de agora. A cultura, usando um pouco do gancho dessa história que acabei de contar, foram 15 anos numa cultura completamente diferente do que eu encontrei no Great Place. E logo de cara você percebe isso, porque quando falo de cultura uso o símbolo de uma cebola, então você tem várias camadas. Você tem a camada superficial, que aquela você entra no lugar, já vê: “Nossa, aqui as pessoas se vestem assim…”, falam mais alto, mais baixo, mais silencioso ou não é. A primeira camada, aquela que está explícita. Quando eu trabalhava na Editora Abril, você tinha uma diversidade de pessoas. Eram executivos que faziam parte de toda ala comercial, marketing, da alta cúpula, vestindo terno e gravata, e coelhinha da Playboy andando no elevador. É aquele ambiente de diversidade muito vivo. Então, vou para uma empresa muito menor, percebo já de cara a cultura essa primeira camada da cebola. Então é isso, vai sustentando, esse engajamento, falamos tanto da necessidade de engajamento. Você precisa se conectar. Essa cultura precisa se conectar aos profissionais, aqueles que estão lá dentro, aqueles que você vai contratar. Então tem que ter esta “cola”. Quanto mais forte for a sua cultura, e não existe cultura certa ou errada, existe cultura forte ou fraca. Então, quanto mais forte essa cultura, que na primeira camada, você já consegue dar pista de quem você é, mais fácil você consegue atrair pessoas aderentes a esta cultura. Você torna esse engajamento mais fácil, vamos dizer assim, existe um fit maior, você consegue uma permanência maior dessas pessoas na sua organização. Então é muito importante você trabalhar para esses aspectos culturais, que é a produção do perfil da empresa, quem somos, personalidade da organização. É muito importante isso, um ponto, complementando a resposta, é você revisitar a sua cultura de tempos em tempos. Vivemos num mundo de mudanças drásticas em intervalos cada vez menores. A organização também que fala “a cultura é algo em que não se mexe”, ela não consegue navegar nesse ambiente. Gosto de falar revisitação, e não transformação, porque não significa jogar tudo no lixo, às vezes pode até ser, mas na maior parte das vezes é você olhar para dentro, é como fazer a analogia a pessoa jurídica e pessoa física, fazer aquela autoanálise, autoconhecimento, para identificar o que é base da personalidade, o que é preciso aprender, desaprender e reaprender. É entender que aquilo que funcionava no passado pode não funcionar mais, sendo necessário adquirir novas habilidades. O mesmo vale para a organização. Essa revisitação da cultura é crucial para se adaptar aos dias de hoje.

 

Quais são as principais características do ponto de vista dos colaboradores que definem um ambiente de trabalho atrativo para a carreira?

Bom, aí é onde nós “nadamos de braçada”. O Great Place To Work tem 26 anos no mercado. A primeira pesquisa foi lançada aqui. Embora a pesquisa esteja passando por revisitações, mudanças e incrementos, nós sempre buscamos identificar novas questões, porque o mundo muda e nós precisamos mudar também. Tem uma coisa que não muda, Jonny: a base dessa metodologia é que nunca foi tão forte. O que faz uma empresa ser boa para trabalhar são as relações de confiança, é o quanto esse funcionário se sente em um ambiente de confiança. Eu não falei aqui que eu pude testar e experimentar? Se não estivesse em um ambiente de confiança, isso seria impossível. Se eu não estou em um ambiente de confiança, não posso ser eu mesmo, mas tenho que carregar as máscaras corporativas. Isso vai me dar engajamento e produtividade. Se eu não posso ser eu mesmo, não posso expor a minha personalidade e falar das minhas fraquezas, e falar: ‘Eu não sei, me ajuda’. Então, é você ter essa confiança no ambiente, confiança no seu chefe, confiança nos seus liderados, confiança nos seus pares. É o que faz, eu acho que assim eu poderia dizer, que vários pontos que têm as melhores empresas que se destacam. Elas investem mais em desenvolvimento, elas olham mais para os funcionários. Elas têm benefícios diferenciados, elas pagam dentro da média de mercado, um pouco acima, mas não é só isso. A grande “cola” é você se sentir realmente respeitado e neste ambiente em que você pode ser você mesmo, você não precisa ser aquilo. As pessoas pedem demissão muitas vezes por causa do chefe que não confia na equipe, que é ruim, dos pares que não dão certo, porque não existe essa confiança.

 

Nesta entrevista à StartSe, você deixou bem claro o papel da confiança para proporcionar um bom ambiente de trabalho. Quais ações práticas podem ser implementadas para melhorar as relações de confiança nas empresas?

A principal ação é desenvolver a liderança. Quem faz a gestão de pessoas na prática é o líder, e não o RH. Não adianta criar um cardápio de práticas, é preciso desenvolver os líderes para que eles estejam próximos da equipe e conheçam seus liderados na essência, para que haja conexão, engajamento, comprometimento e produtividade. Para construir relações de confiança, é necessário que os líderes estejam preparados para fomentar essa relação, sejam dispostos a ouvir, ao diálogo e pratiquem o feedback como um instrumento fundamental. A pesquisa do grupo mostra que quanto mais feedbacks o funcionário recebe, maior é a sua percepção de confiança na empresa. Foi observada clara correlação positiva entre número de feedbacks e a medida de engajamento TI, nosso “trust index”, ou seja quanto mais feedbacks o funcionário recebe de seu líder, maior é seu nível de engajamento. Líderes que praticam uma gestão de pessoas da década de 90, que consideram a avaliação de desempenho apenas como uma forma de punição e dão feedback apenas uma vez por ano para falar sobre o que precisa ser melhorado, estão desconectados do mundo atual. Portanto, é importante desenvolver a liderança para criar essa relação de confiança.

 

Ainda no processo de contratação, quais sugestões você daria para que um futuro colaborador conheça a cultura da empresa para qual está sendo avaliado, mesmo antes de sua efetivação?

Ele precisa fazer a lição de casa básica. Sabendo que ele vai conhecer a empresa na prática, ele vai conhecer a primeira camada da cebola, o “jeitão da empresa”. Se a empresa for mais conservadora, ele pode ler sobre a empresa no site da empresa. Se a empresa for certificada pelo “Great Place To Work”, ele pode buscar informações sobre como é trabalhar na empresa e entender mais ou menos como funciona. É interessante descobrir se a empresa é mais liberal ou conservadora e como ela passou pelo processo de pandemia. É importante saber o modelo de trabalho, se é híbrido, remoto ou 100% presencial, e como as pessoas se adaptam a isso. Eu acho que há uma lição básica de casa, mas sabendo que ele só vai entrar na segunda camada a partir do momento em que for contratado.

 

Segundo artigo publicado na Forbes, nos últimos dois anos, cargos híbridos e remotos dominaram as vagas abertas, dando mais poder aos funcionários em relação à flexibilidade e ao lugar de se trabalhar. De acordo com a consultoria McKinsey, 87% dos americanos desejam trabalhar em um ambiente flexível de forma presencial e virtualmente. Com base em sua experiência, até que ponto este aspecto está presente entre os profissionais no Brasil?

Bom, o desejo de flexibilidade é geral, também aqui no Brasil. Acho que o interessante da pandemia é que nós já vínhamos estudando isso, dentre as melhores empresas, aumentando a flexibilidade, jornadas mais flexíveis, aumento de home office. E a pandemia foi um grande divisor de águas nessa temática. Então, costumo dizer que pessoas que nunca pararam para pensar sobre suas carreiras e oportunidades e fizeram isso com a pandemia, começaram a perceber só na pandemia que era possível trabalhar de um outro jeito. Não é o meu caso, não é o caso de muitas outras pessoas que trabalham com esse tema, porque a minha temática sempre foi essa. Sempre trabalhei em ambientes de liberdade total, sem controle de ponto e com jornadas não lineares, estudando sobre isso. Então, sou um ponto fora da curva, sempre estudei sobre modelos de carreira. Agora, a maior parte dos brasileiros parou para pensar sobre novos modelos só quando viu a pandemia. E quando é obrigado a voltar ao modelo presencial, começa a pensar: será que tem que ser assim mesmo? Não, não precisa! Tem empresa que está fazendo diferente. Então, o que observamos sobre essa temática modelo de trabalho, que é algo que venho estudando com um pouco mais afinco, cito algumas pesquisas, começamos a ver uma desaceleração do modelo híbrido. Então, aquele híbrido que em 2021 veio com toda a pinta de que ia ficar, não é bem assim. Agora, temos algumas pesquisas mostrando a decadência. Existe uma parcela de empresas que adotou o modelo 100% remoto, como a minha, e essa parcela continua estável. Cerca de 10% das organizações adotaram esse modelo e não voltam. O que está mudando é a relação entre o híbrido e o presencial. Em 2021, havia mais de 78% de empresas que trabalhavam no modelo híbrido. No entanto, essas empresas estão cada vez mais voltando ao modelo presencial devido à falta de confiança dos gestores. Isso é perigoso porque a flexibilidade é importante e não tem volta. Embora o modelo de trabalho possa ser revertido, o conceito de flexibilidade não. Quando você informa a um colaborador que ele terá que vir trabalhar presencialmente cinco dias por semana, mesmo quando ele já entendeu que pode trabalhar de qualquer lugar com a ajuda da tecnologia, você começa a ter problemas. Você começa a perder funcionários e não atrai na mesma proporção que outras empresas.

 

Qual seria sua mensagem final para líderes e colaboradores, visando proporcionar um excelente ambiente de trabalho para todos?

A palavra “confiança” não pode deixar desistir. Acho que ela permeia toda nossa metodologia. Publiquei um livro no ano passado, meu segundo livro, que narra 25 anos da história das melhores empresas para trabalhar. É um mergulho no primeiro ano da pesquisa, 10 anos de pesquisa e 25, justamente mostrando como essas empresas vêm evoluindo. Nós falamos de revisitar a cultura, de se transformar para se adaptar a esses novos tempos. As melhores empresas para trabalhar de 97 não são as mesmas de 2020 ou 23, porque o mundo mudou, o mundo do trabalho mudou. Essas empresas precisam mudar, mas o elemento que não muda é esse que eu já citei aqui: confiança. Então, o que líderes e colaboradores precisam fazer para ter um ambiente amistoso, um ambiente bacana para se trabalhar, para aumentar esse tempo de duração, de permanência dos funcionários? Falo que seja eterno, enquanto dure. Tudo bem se a pessoa for embora também, mas que seja um divórcio amigável e não litigioso, que não tenha briga, que seja bacana. Para isso, você precisa fomentar esse diálogo, é constante conversar, é ter um interesse genuíno pelas pessoas, promover a expectativa de ambos os lados. Colaboradores peçam ajuda, exponham suas dificuldades, conversem com os líderes. Líderes abram as agendas, estejam próximos dos seus profissionais, estimulem esse diálogo, esse feedback franco, que não é uma vez por ano. Entenda que hoje o conceito de talento mudou. Você não vai ter pessoas que sejam completas, pessoas que sejam perfeitas, como a gente achava que existia lá atrás. Os profissionais que são promovidos aqui não são aqueles cinco estrelas, olha para quem é três estrelas, duas ou quatro estrelas. Pense em quantos talentos há na sua organização.

Lições de carreira

A entrevista deixa claro que, desde o início da carreira, Daniela Diniz teve clara visão de seus objetivos, e capacidade de se adaptar, aceitando no início atuar no setor que não era sua preferência, mas entregando mais do que sua função demandava. Estas duas qualidades, senso de visão e habilidade de adaptação, a conduziram a atuar na área desejada, e ela tornou-se referência no tema das melhores empresas para trabalhar. É notável seu compromisso em colocar as pessoas no centro da estratégia corporativa. Agradecemos a Daniela por compartilhar suas experiências conosco.

Grato pela leitura. Nos encontramos no próximo!

Abraço, Jonny

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