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O gerenciamento de clientes é hoje muitíssimo mais sofisticado que a estratégia tradicional de segmentação. Principalmente, essa postura estabeleceu uma gestão mais ativa e rigorosa – com o apoio de diferentes ferramentas tecnológicas – de uma nova classe de ativos, o relacionamento com clientes. Essas ideias trouxeram implicações para tudo, do desenvolvimento de produtos completos a vendas, marketing, comunicações, atendimento e assistência ao cliente.
Considere um cliente em sua base. Qualquer um, simplesmente um cliente específico e pergunte-se: Quais são os objetivos da empresa para esse cliente. Qual a estratégia planejada para atingir esses objetivos? Quem será responsável por garantir que essa estratégia seja executada, E como será avaliado o resultado dessa estratégia?
A maioria das empresas acha que essas perguntas são difíceis de responder. A maioria delas simplesmente não possui estratégias individuais para os clientes. Possuem estratégia de marketing, mas essa estratégia é, basicamente, a mesma para todos os clientes.
Se a essência do marketing 1 to 1 (o outro nome do CRM – a estratégia, não a tecnologia) é “tratar clientes diferentes de forma diferente, os gerentes de portfolios de clientes são responsáveis por determinar quais tratamentos devem ser dirigidos quais clientes que compõem seus portfolios. E, em um mundo ideal, o sucesso de cada gerente de portfolio de clientes seria medido pelo grau em que ele ou ela conseguisse incrementar a lucratividade de seu portfolio.
Atualmente, embora não haja consenso universalmente aceito sobre a definição de um portfolio de clientes, o conceito está vem sendo posto em pratica cada vez mais. Agrupe os consumidores semelhantes em portfolios, defina os gerentes de cada um deles e torne-os responsáveis por aumentar o valor de longo prazo (LTV – Lifetime Value) de seus portfolios.
