O que diferencia líderes capazes de transformar organizações? Ao longo de sua trajetória, Kiko Campos participou de processos que envolveram crescimento, integração de empresas, desenvolvimento de lideranças e mudanças culturais em larga escala. Com atuações em gigantes do mercado como Vale e Carrefou, e formação executiva em instituições como Stanford, INSEAD, e Harvard Business School, nesta entrevista, ele compartilha lições sobre tomada de decisão, construção de confiança, formação de líderes e o papel da cultura na execução da estratégia. Também reflete sobre empreendedorismo, Inteligência Artificial e os desafios que aguardam os profissionais que desejam ampliar sua influência e impacto nas organizações.
Muito grato por contribuir com nossa coluna de carreira. Sua trajetória inclui atuação na McKinsey e, posteriormente, posições de liderança em transformação organizacional e RH. Em retrospectiva, qual foi a decisão profissional que você considera ter gerado o maior impacto em sua trajetória executiva e de que forma ela influenciou os passos seguintes?
A decisão de maior impacto não foi um único movimento de carreira, mas a postura que assumi à frente do RH do varejo durante a pandemia: colocar as pessoas no centro de cada decisão, num momento em que quase tudo empurrava para o contrário. O varejo alimentar era serviço essencial — não tínhamos a opção de fechar e esperar passar. Centenas de milhares de colaboradores seguiram nas lojas e nos centros de distribuição, expostos, enquanto o país dependia de que as prateleiras continuassem abastecidas.
Foram inúmeras decisões difíceis, quase sempre sem manual e sob enorme incerteza: protocolos de segurança, afastamento de grupos de risco, amparo a quem adoeceu e às famílias de quem perdemos, saúde mental de quem estava na linha de frente — tudo ao mesmo tempo em que era preciso manter a operação de pé. O aprendizado que carrego é que o trade-off entre proteger as pessoas e proteger o negócio era falso. Foi exatamente por cuidar das pessoas, com transparência, presença e decisões rápidas, que mantivemos o negócio funcionando. Confiança, naquele contexto, tornou-se o ativo mais valioso da companhia.
Essa experiência selou minha convicção de que liderança se prova na crise, não no discurso, e de que cultura forte não é luxo de tempos bons — é o que sustenta uma organização quando o chão se move. Levei isso para tudo o que vim a fazer depois, dentro e fora das empresas: a tarefa do líder é traduzir ambição estratégica em decisões que cuidam, ao mesmo tempo, do resultado e das pessoas.
Durante mais de cinco anos como Diretor Executivo do RH no Grupo Carrefour Brasil, você liderou a integração cultural e organizacional após a aquisição do Grupo BIG. Quais foram os aprendizados mais relevantes sobre como alinhar cultura, liderança e identidade organizacional em uma operação dessa escala?
O aprendizado central é que uma aquisição dessa magnitude não se decide na planilha de sinergias — se decide na cultura. É possível acertar toda a tese financeira e ainda assim destruir valor se as pessoas não se reconhecerem na nova organização.
Três lições ficaram. Primeira: integrar não é impor. A empresa adquirida traz uma identidade construída ao longo de décadas, e há valor real nela; o trabalho é selecionar o melhor dos dois mundos, não apagar um deles. Segunda: a liderança é o principal vetor de cultura. Nenhum comunicado integra uma operação; quem integra são os líderes, no dia a dia, pela coerência entre discurso e prática — por isso investimos tanto em prepará-los. Terceira: velocidade com empatia. As pessoas precisam de clareza rápida sobre o que muda e o que permanece; a ambiguidade prolongada é o que mais corrói confiança.
No meu caso, essa convicção teve um desdobramento deliberado: decidi facilitar pessoalmente todos os workshops de transformação e mudança com a diretoria e a alta liderança. Não deleguei. Estar na sala, conduzindo as conversas difíceis sobre o que mudava e o que permanecia, me deu duas coisas que nenhum cargo concede automaticamente — autoridade legítima sobre a agenda de transformação e proximidade real com a operação. Ouvi de perto as resistências, ajustei o discurso à realidade do negócio e construí, com os próprios líderes, o senso de propósito que eles depois levariam aos seus times.
Alinhamos cultura, liderança e identidade quando demos às pessoas um norte comum e tempo para construir pertencimento, sem atropelar o luto natural de quem viu sua empresa mudar.
Ainda no Carrefour, você estabeleceu a Corporate Leadership School, com 8.000 líderes treinados. Em um ambiente de negócios pressionado por resultados de curto prazo, o que levou a organização a investir em uma iniciativa dessa escala? E como você construiu o alinhamento necessário para transformar o desenvolvimento de lideranças em uma prioridade estratégica?
Investimos porque liderança é o multiplicador de todos os outros resultados. Você não escala um negócio mais rápido do que escala seus líderes — e, num varejo com centenas de milhares de pessoas, a qualidade da liderança se traduz diretamente em experiência do cliente, engajamento e margem. A pressão por curto prazo, na verdade, foi argumento a favor, não contra: era justamente a capacidade de execução da liderança que sustentaria os resultados recorrentes.
O alinhamento não veio de um discurso sobre “treinamento”. Veio de conectar o desenvolvimento de líderes a problemas concretos de negócio e a métricas que a alta gestão acompanhava. Garanti o patrocínio do CEO e do board e posicionei a escola como instrumento de execução da estratégia — não como benefício de RH.
A decisão mais determinante, porém, foi de modelo: 100% dos professores eram executivos e funcionários do próprio Grupo — nenhum instrutor de fora. No início, foi uma mega barreira; havia resistência e desconforto em tirar líderes ocupados da operação para darem aula. Mas, conforme a escola ganhou corpo, a lógica se inverteu: todos queriam ser facilitadores. Ensinar virou símbolo de reconhecimento e pertencimento. Esse desenho gerou um engajamento altíssimo justamente porque as aulas eram conduzidas por quem vivia o negócio por dentro — com casos reais, linguagem da casa e credibilidade que nenhum palestrante externo entrega. Quem ensina aprende e se compromete em dobro; assim, a escola disseminou cultura na velocidade necessária e o desenvolvimento deixou de ser evento para virar ritmo de gestão.
Como Global Director, HR, Transformation & Culture da Vale, você foi responsável pela estratégia global de People & Culture e pela implementação do primeiro Global Leadership Model da empresa. O que essa experiência reforçou sobre o papel da liderança e da cultura na execução de uma estratégia corporativa de longo prazo?
Reforçou que cultura e liderança são o sistema operacional da estratégia — especialmente numa companhia global, de operações complexas e horizonte de longuíssimo prazo, onde decisões de hoje repercutem por décadas. Implementar o primeiro Global Leadership Model foi, antes de tudo, criar uma linguagem comum: definir de forma explícita os comportamentos de liderança que a estratégia exigia e torná-los consistentes da operação ao escritório corporativo, em diferentes países e culturas.
Aprendi que estratégia de longo prazo não se sustenta na intenção declarada, mas na consistência dos comportamentos do dia a dia — sobretudo em temas inegociáveis como segurança e confiança. Liderança e cultura são o que garante que os valores resistam à pressão e à distância; são o que mantém a coerência quando o líder não está na sala. Numa organização desse porte, alinhar essas peças não é função de apoio: é condição para executar a estratégia.
Após mais de 20 anos de experiência executiva, você fundou sua consultoria, com prática de advisory focada em transformação cultural, desenvolvimento de liderança e efetividade organizacional. O que motivou essa decisão de empreender? E quais diferenças você percebe entre atuar como executivo interno e como conselheiro estratégico de diferentes organizações?
Empreender veio do desejo de multiplicar impacto. Como executivo, você transforma uma organização por vez, com profundidade; como conselheiro, você influencia muitas, em momentos decisivos. Depois de mais de duas décadas dentro de grandes operações, senti que poderia gerar mais valor colocando essa experiência a serviço de diferentes contextos — e com a liberdade de trazer a perspectiva honesta que nem sempre cabe a quem está dentro do sistema.
A principal diferença está entre poder e perspectiva. O executivo interno tem o poder de executar, mas convive com os pontos cegos do próprio sistema e com as pressões que filtram o que se pode dizer. O conselheiro tem perspectiva e independência — pode nomear com franqueza o que não está funcionando —, mas precisa gerar mudança pela influência, não pela autoridade hierárquica. Os dois papéis dependem da mesma moeda: confiança. Como executivo, ela se constrói na entrega; como advisor, na qualidade do conselho e na coragem de dizer o que precisa ser dito.
Depois de décadas em posições executivas ligadas a pessoas, cultura e transformação organizacional, como você acompanha este momento em que a Inteligência Artificial começa a alterar processos tradicionalmente conduzidos por profissionais de RH? O que considera uma oportunidade real dessa transformação? E qual risco acredita que as organizações precisam evitar para não perder o componente humano da gestão de pessoas?
Acompanho com entusiasmo e com vigilância — as duas coisas. A oportunidade real é libertar o RH do trabalho transacional. Boa parte da energia da área ainda é consumida por processos repetitivos; a IA pode absorvê-los e devolver ao RH o tempo e o foco para aquilo que é genuinamente humano: julgamento, desenvolvimento de pessoas, construção de cultura e de sentido. Bem usada, a IA é amplificadora da liderança humana, não substituta dela — dá escala à personalização, antecipa riscos e informa melhor as decisões.
O risco a evitar é terceirizar o julgamento e a relação para o algoritmo. Quando a eficiência passa a substituir a empatia, e decisões sobre pessoas — contratar, promover, desligar — são delegadas a um modelo sem o crivo humano, perde-se exatamente o que dá legitimidade à gestão de pessoas. Tecnologia deve ampliar o protagonismo humano, nunca anestesiá-lo. O futuro do RH não é mais ou menos tecnológico; é mais humano por causa da tecnologia — desde que mantenhamos a pessoa no centro da decisão.
Diante da sua larga experiência na área de RH, qual seria sua mensagem final para esta entrevista para quem está no início de carreira ou em transição e considera esta área de atuação?
Minha mensagem é: não entrem em RH como função de apoio — entrem porque é onde o negócio encontra a humanidade. Esta é a área que decide se a estratégia vira realidade, porque cuida da capacidade mais determinante de qualquer organização: as pessoas.
Para quem começa ou está em transição, eu diria duas coisas. Primeira: desenvolvam fluência de negócio com a mesma seriedade com que desenvolvem a sensibilidade humana — RH que não entende de negócio perde a cadeira; negócio que não entende de gente perde as pessoas.
Segunda: tenham protagonismo sobre o próprio desenvolvimento. A área está sendo reinventada neste exato momento pela tecnologia e por novas formas de trabalhar, e isso torna este o melhor momento para entrar — não o mais incerto, o mais relevante. Quem unir rigor analítico, coragem para dizer a verdade e cuidado genuíno com as pessoas terá um espaço que poucas carreiras oferecem: o de influenciar, ao mesmo tempo, o resultado e a vida das pessoas.
Lições de carreira
Em diferentes aspectos, Kiko Campos destaca a importância da confiança, da coerência e da coragem para liderar em ambientes de constante transformação. Sua trajetória mostra que o crescimento profissional não depende apenas de competências técnicas, mas também da capacidade de desenvolver pessoas, construir cultura e tomar decisões difíceis quando necessário. Para quem está iniciando a carreira ou assumindo novos desafios, fica o convite para enxergar a liderança não como uma posição, mas como uma responsabilidade exercida todos os dias.
Grato pela leitura. Nos encontramos no próximo artigo!
Abraço, Jonny.
