A trajetória de Vahid Sherafat revela como a combinação entre formação ampla e experiência prática pode abrir caminhos inesperados na carreira. Formado em Engenharia da Computação pela UNICAMP, onde também tem especialização, e MBA pela USP, Vahid atuou em projetos que antecederam o boom das EdTechs, vivenciando de perto a criação de soluções tecnológicas customizadas e acessíveis, muito antes de isso se tornar tendência. Ele é co-fundador de diferentes empresas nesta área, atua também em governança corporativa. Nesta conversa, Vahid revisita momentos importantes de sua jornada, analisa a evolução da tecnologia aplicada à educação e reforça a importância de uma formação ampla.
Muito grato por contribuir com nossa coluna de carreira. No início da sua trajetória, você passou por funções como Senior Consultant, Executive Sales Manager e IT Project Manager na Consultoria Cybertécnica entre 2004 e 2008. Analisando essas primeiras escolhas profissionais, quais decisões nesse período você considera terem moldado de forma mais profunda o caminho que seguiu depois, especialmente rumo ao empreendedorismo?
Acho que logo depois que me formei na faculdade, tive algumas opções de carreira. Como recém-formado, surgiram oportunidades de programas de trainees e achei interessante a possibilidade de atuar na área de consultoria. Então, também me inscrevi para algumas vagas na área de consultoria, mais concentrado em grandes consultorias, como Accenture e Deloitte, consultorias mais estruturadas. Mas havia também uma vaga de uma consultoria boutique, e eu me inscrevi. Depois, passei em todos esses processos, mas escolhi as consultorias. Entre a consultoria grande e a pequena, acabei consultando um ex-executivo do mercado para tomar essa decisão, porque fiquei em dúvida sobre qual deveria seguir, a menor ou a maior. É curioso ter essa dúvida, pois a maioria escolheria a maior, já que passei nas duas. Mas fiquei em dúvida, e consultei esse executivo do mercado, que falou: “Olha, é melhor ser cabeça de formiga que cauda de elefante”. Aí eu falei: “O que isso significa?”. Foi Manoutcher Nikobin. E eu falei: “O que isso significa?”. Ele respondeu: “Olha, nessa pequena, se você se esforçar, talvez atinja um cargo de liderança e entenda como funciona o negócio como um todo. Na consultoria grande, você será mais um”. E aí tomei essa decisão. Foi um dos primeiros momentos, pensando em carreira, em que precisei fazer uma escolha. Isso de fato foi determinante para o empreendedorismo depois, porque dentro da consultoria menor atuei com vendas, marketing, novos negócios, parcerias e gestão de projetos. Atuei como consultor na ponta, lidei com negociações e tive um espectro amplo de atuação ao longo de quatro anos nessa consultoria, nessa boutique, embora ela atendesse grandes clientes. Os clientes eram os mesmos das consultorias grandes. Então, foi uma experiência muito rica para mim essa primeira escolha de carreira. Foi 2004, e eu lembro que uma das coisas que eu queria entender era como tínhamos entrado em grandes contas, em grandes clientes. E uma das coisas que o pessoal falou foi: “Olha, estamos nos esforçando em toda a parte de qualidade de entrega. Temos uma preocupação para sobreviver frente aos grandes. Temos uma preocupação muito grande com qualidade de entrega, desenvolvimento, escolha de profissionais, desenvolvimento e investimento no profissional”. Então, essa experiência também me deu a sagacidade de entender como o pequeno pode concorrer com o grande. Havia um cenário de concorrência, e como concorrer diante de uma empresa cem, duzentas vezes maior? Existem características dos negócios pequenos que os grandes não conseguem emular.
Um desses cenários foi uma concorrência na Petrobras. A Petrobras precisava de um profissional certificado em uma determinada área de tecnologia em uma semana e queria contratar esse profissional. Não havia ninguém no Brasil certificado. Qualquer empresa que fosse pegar aquela contratação teria que formar esse profissional. Lembro que saí do escritório e o pessoal falou: “Vá para o aeroporto, vá para o Canadá, tire essa certificação amanhã e depois de amanhã volte para o Brasil; segunda-feira você estará na Petrobras”. Eu fui, e a equipe comercial foi vender o projeto, dizendo: “Olha, segunda-feira você terá esse profissional certificado aqui”. Em três dias, tiramos uma certificação internacional. Lembro que, quando entrei em Toronto, o agente perguntou: “Quantos dias você vai ficar em Toronto?”. Eu estava chegando de manhã e falei que ficaria só até à noite. Ele teve que abrir um script novo para entender como alguém chega do Brasil para passar sete horas em Toronto. Eu falei: “Estou tirando uma certificação”. Fui direto para uma sala fazer a prova. Tive que estudar no avião para ter a certificação e voltar para dar aula na segunda-feira na Petrobras, para uma turma inteira de uma área técnica. Ela queria uma certificação internacional. Imagine isso. Esse é um exemplo entre centenas de histórias que vivi em uma consultoria pequena, e isso marcou muito. Eu pude ver o pensamento empreendedor em ação. Eu estava muito próximo da alta direção e vi decisões sendo tomadas em tempo real e seu impacto na prática, positivo e negativo. Obviamente, estou contando aqui uma história de sucesso, também houve histórias que não foram bem-sucedidas. Mas pude ver ambas nesse cenário todo.
Sua formação inclui Engenharia de Computação pela Unicamp, especialização em Inteligência Artificial e um MBA pela USP. Em que momento essas escolhas acadêmicas se mostraram decisivas para conectar tecnologia, educação e negócios na sua trajetória?
A parte mais fácil é a parte de tecnologia dentro dessa formação. Minha formação básica é engenharia da computação e fui um dos primeiros alunos de inteligência artificial no Brasil, nos anos 2002. Fui um dos primeiros dois alunos de inteligência artificial na Unicamp. Terminei todas as matérias do mestrado enquanto estava na graduação e comecei minha tese de mestrado, que foi interrompida pela saída para a consultoria. Meu orientador foi transferido para outra instituição, e para continuar o mestrado eu teria que buscar outro orientador ou me transferir para essa instituição. Esse transtorno atrasaria pelo menos um ano a defesa, então preferi não defender a tese e seguir para o mercado.
Acho que a formação em engenharia me deu principalmente a habilidade de aprender coisas novas e o conhecimento da área de tecnologia como um todo. A experiência com educação veio mais de berço. Meu pai e minha mãe são da área de educação, então essa vivência veio de casa. Quando fui empreender em educação, eu tinha pouca experiência prática além disso. Já o empreendedorismo veio de diversas iniciativas individuais, projetos pessoais extracurriculares em que fui me envolvendo ao longo da minha jornada. Surgiu uma oportunidade de ser ator, e eu decidi abraçar a oportunidade, mesmo fora da minha zona de conforto. Surgiu uma oportunidade para organizar um evento, assumi a responsabilidade. Desenvolvi um pouco de habilidade de vendas. Sempre tentei complementar meu perfil assumindo responsabilidades em áreas que talvez não fossem as que eu mais iria desempenhar, mas eu achava importante complementar o perfil. Para deixar claro: fiquei com a especialização pela Unicamp, e depois fiz o MBA. Iniciei o MBA na área de negócios, cursei um ano, depois me transferi para outra instituição e terminei na USP. Ele também deu uma visão interessante de negócios, mas já foi feito depois de eu ser empreendedor, por isso não conectei tanto à minha formação empreendedora.
No seu currículo você relata como, ao identificar uma lacuna na comunicação escolar enquanto pai, iniciou a concepção do ClassApp, criado em 2014. Qual foi a principal decisão que permitiu transformar essa percepção pessoal em um produto que passou a ser utilizado por escolas em diferentes estados do Brasil?
Acho que o que me preparou para esse momento não foi exatamente a ideia. Alguns anos antes, eu tinha decidido atuar como consultor autônomo e trabalhei em um projeto em uma empresa de médio porte na área de tecnologia. Nessa oportunidade, havia uma demanda para implantar um sistema novo na empresa. A opção padrão era adquirir um sistema equivalente ao da Totvs, customizar e contratar uma consultoria para isso. Eu conhecia os custos envolvidos e os prós e contras dessa decisão, por já ter atuado no mercado.
Apresentei uma alternativa: montar um time de desenvolvedores e usar uma plataforma open source, customizando o sistema para a empresa sem necessidade de pagar royalties. Estimei que seriam necessários um ou dois desenvolvedores depois para manutenção. Fiz todos os cálculos e mostrar que o desenvolvimento e a manutenção custariam uma fração do valor de um projeto com software corporativo. O projeto foi aprovado.
Tive então a chance de gerenciar um time de desenvolvedores para mapear necessidades da empresa, especificar, desenvolver software, testar, garantir a entrega no prazo e depois colocar o sistema em produção, substituindo o anterior. Isso levou cerca de um ano, um ano e meio, e depois mantive o sistema por mais de seis meses. Essa experiência me deu uma noção muito clara de desenvolver e criar um software do zero, algo para o qual a formação em engenharia de computação me preparava, mas que raramente vemos do início ao fim.
Quando saí da faculdade, o mercado era dominado por grandes sistemas corporativos (SAP, Oracle). Não existia loja de aplicativos nem a cultura de pequenos desenvolvedores criando software. Na época desse projeto, já era o início dos smartphones e tablets, e já havia a possibilidade de criar coisas mais interessantes. Dentro desse projeto, desenvolvemos um software sob medida com funções como georreferenciamento: o tablet do vendedor registrava a entrada no estabelecimento, fazíamos geofencing, criamos um dashboard visual. A empresa tinha 100 vendedores e conseguimos mostrar ao diretor geral, em tempo real, onde cada um estava no Brasil. Ele ficou impressionado, era 2011 e aquilo era algo que nem a Totvs oferecia da mesma forma. Criamos algo novo, sob medida, usando tecnologias embarcadas. Esse foi o pano de fundo que me preparou para, quando me deparei com um problema no mercado, sentir-me capaz de gerir uma empresa, criar um produto e lançá-lo. Acho que, se isso tivesse acontecido antes desse projeto, eu talvez não tivesse confiança para fazer, pelo menos não com meus próprios recursos.
A experiência mais longa da sua carreira é no ClassApp, onde atuou por mais de 11 anos como co-founder, CEO e depois advisor. Quando observa esse ciclo completo, criação, consolidação e posterior saída, quais ações você considera que definiram a sustentabilidade da empresa ao longo deste período?
Criei a empresa paralelamente à paternidade. Dayan estava com um ano e Mona com três quando a ClassApp surgiu. Como eu não tinha uma bagagem ampla de empreendedorismo, precisei observar muitas coisas e analisar várias situações sem saber imediatamente o que fazer em cada uma delas. A minha inexperiência, combinada com o interesse de fazer algo bem feito, somada à experiência na paternidade, acabou me ajudando muito. Uma das coisas que percebi como pai foi que, a cada 3, 6 meses ou 1 ano, a minha postura precisava mudar. As ações, as preocupações e a forma de lidar precisavam mudar porque a criança entrava em outro estágio de desenvolvimento. Notei que existia um padrão: em um momento, precisava restringir e proteger, impedir que andasse por qualquer lugar; em outro, para que ela se desenvolvesse, precisava soltar, permitir exploração e até pequenos machucados. Se exagerasse na proteção, impediria o desenvolvimento natural.
Essas reflexões como pai me fizeram traçar paralelos com a organização, que é independente do fundador. A organização também precisa se desenvolver, e em alguns momentos eu deveria protegê-la e ser mais paternalista, especialmente no início. Mas, com o amadurecimento, eu teria que mudar minha postura. Pequenos erros, pequenas permissões, desde que acompanhados, poderiam ser saudáveis. Essas reflexões levaram a decisões de gestão na ClassApp que até hoje consigo revisitar. E, com um pouco de sorte, algumas dessas decisões ajudaram no futuro da empresa. Sim, eu encarei a startup como uma criança que passa por estágios. Já comecei a escrever sobre isso logo depois que vendi a empresa, porque as experiências ainda estavam muito frescas e eu não queria esquecê-las.
Além disso, apesar do sucesso de negócio, um ponto pouco explorado foi que a empresa, ainda jovem, atingiu o quinto lugar nacional no ranking do Great Place to Work, e o primeiro lugar no estado de São Paulo. A nossa nota absoluta chegou a 98, de um total de 0 a 100. Nesse momento, tínhamos algo entre 40 e 50 funcionários.
A nossa nota era mais alta que a de organizações mundiais com muito mais recursos e com departamentos profissionais de recursos humanos e nós nem tínhamos uma área de RH. Isso chamou muita atenção. O ranking do GPTW é difícil de manipular, porque traz perguntas como: “Os líderes são confiáveis?”, “É necessário fazer politicagem para crescer aqui?”, “As pessoas realmente se preocupam umas com as outras?”, e a tendência natural das pessoas é ser crítica. Ter uma nota tão alta mostrou que estávamos criando um espaço de trabalho não só produtivo economicamente, mas que tirava o melhor das pessoas. Era algo que ouvimos muitas vezes internamente: “Vocês estão tirando o melhor de nós”.
O Stephen Covey fala muito sobre isso, sobre a importância de equilibrar produção e capacidade de produção para garantir longevidade, e não apenas otimização imediata. Ele usa o exemplo da galinha dos ovos de ouro: se você quiser mais ovos de ouro rapidamente, você mata a galinha; mas, se otimizar tanto os ovos quanto a capacidade da galinha de produzi-los, você nunca a mata. Isso sempre fez sentido para mim.
Em 2023, você fundou a Nitro Academy, uma escola extracurricular para adolescentes. Tendo por base sua trajetória anterior em edtechs, o que lhe levou a direcionar seus esforços agora para esse formato específico de educação para jovens? Quais são os principais diferenciais de mercado da Nitro Academy?
Antes da Nitro Academy, atuei como conselheiro de instituições de ensino, assim como você. Então, eu estava atuando no conselho de cerca de sete instituições de ensino regular no Brasil e estava acompanhando um pouco todo o trabalho das instituições. Propus projetos da área pedagógica e estava mais envolvido com a escola como um todo. Dentro desse período, comecei a me preocupar com o preparo dos jovens para o cenário atual do mundo, principalmente pautado por essa enxurrada de informações falsas geradas por IA. Uma coisa clara é que, além de formar para a universidade, para os exames admissionais para a universidade, a escola precisa, o quanto antes, pensar num preparo para habilitar esses jovens a navegar num mundo extremamente complexo e confuso.
Essa preocupação minha já estava envolvida em iniciativas educacionais focadas nesse tema. Por exemplo, uma das reflexões que estava na minha pauta era como nós preparamos um jovem, o quanto antes, para desconstruir uma narrativa comercial de uma propaganda, para discernir o que daquilo é verdade, o que não é, entender o que ele precisa, o que ele não precisa, entender todas as técnicas de gatilhos mentais às quais ele está sendo exposto ao escutar aquela propaganda e ter uma postura racional dentro de algo que é extremamente emocional. Para mim, isso era uma competência básica que precisamos preparar em um adolescente, e eu não via ninguém preocupado com isso. Ao tentar fazer isso na escola tradicional, no modelo atual de escola, com um currículo pensado muitos anos atrás, percebi que eu precisava preparar meus filhos de forma independente nesses temas; não adiantava esperar essas escolas darem os preparos que eu considerava importantes para eles. Além disso, havia os preparos para um mundo futuro, onde eu enxergava que os profissionais, meus filhos perguntavam: “Pai, quais funções vão existir no futuro com a robotização e IA?”, e eu pesquisava esses assuntos e respondia: “Provavelmente teremos profissionais de todas as áreas ainda, mas eles terão que ser um pouco mais completos do que os atuais. Aqueles que ficam na caixinha provavelmente não vão existir. Então, provavelmente teremos um novo tipo de formação para todo profissional poder navegar.”
Comecei a perceber que essas habilidades necessárias para todo profissional também são as chamadas habilidades empreendedoras: um raciocínio crítico maior, maior capacidade de resolução de problemas, maior criatividade, maior capacidade de inovação. Várias delas são características dos engenheiros, mas além disso também há a visão de negócios, uma sagacidade na área de negócios, negociação. Teríamos um profissional mais completo, seja arquiteto, advogado, engenheiro ou médico, todos terão que ter uma bagagem mais completa para atuar. Eu achava necessário que isso fosse iniciado já na adolescência. Então, comecei a oferecer essa educação para meus filhos e a criar um currículo para eles. Muito parecido com, no passado, quando os reis davam treinamentos específicos para os seus filhos para posições de liderança, para um mundo complexo, em que se dizia: “Os desafios que você vai viver são muito complexos; vai precisar de um treinamento longo para chegar nesse mundo.” Sempre gostei dessa ideia e falei: “Vou dar para os meus filhos preparo de príncipe. Ninguém sabe o futuro deles, mas estar bem preparado mal não faz.” Nessa pegada, naturalmente veio a ideia da tutoria e da mentoria, que era como se fazia no passado: pegava-se um profissional sofisticado para ensinar sobre determinado tema, literatura, arte, criatividade. Na época, os problemas eram diferentes; ensinava-se a arte da guerra e outras coisas, mas hoje temos nossos próprios problemas que precisamos capacitá-los a enfrentar, com mentoria. No início, fiz isso de forma individualizada, online, com mentores do mundo todo. Posteriormente, achei que deveria estender isso para os filhos de outras pessoas. Eu deveria oferecer esse programa educacional para outras pessoas, mesmo porque, por trás da ideia, por trás da Nitro, vem a ideia de que o conhecimento tem uma hierarquia. Essa ideia de hierarquia do conhecimento surgiu numa época em que passou pela minha cabeça que, se eu soubesse que tenho um mês de vida e quisesse ensinar as últimas coisas para os meus filhos, o que eu ensinaria? Seria qualquer coisa ou haveria coisas mais valiosas do que outras? Eu colocaria uma ordem nesse conhecimento.
Comecei a pesquisar sobre isso, se existe uma reflexão sobre esse tema. Esse conhecimento mais valioso tem um nome: metacompetências. São competências que possibilitam desenvolver mais competências, como a habilidade de ler, escrever e interpretar um texto. Se a pessoa não sabe isso, se você tiver que ensinar uma coisa para ela, ensine isso, porque isso vai habilitar a leitura de milhares de livros mais adiante. O próprio pensamento lógico-matemático é uma metacompetência. Assim, comecei a mapear essas metacompetências. A curiosidade é uma metacompetência pouco conhecida; se você não for curioso, no futuro terá muito menos conhecimento do que se for curioso. Existe uma série de metacompetências. Eu entendi: “Essas são as coisas mais importantes para ensinar a um adolescente hoje.” Fruto disso, surgiu um currículo, e eu ofereci isso para as escolas num programa de três anos de formação para jovens de 13 a 17 anos passarem por esse programa, no qual desenvolvi 20 disciplinas para esses adolescentes. Isso é a Nitro Academy.
Desde 2022, você atua como co-investidor na Bossanova e na SaaSholic, além de conselheiro de instituições de ensino e startups. Como foi este processo de expandir sua atuação para esse papel de apoiar outros empreendedores e escolas, depois de sua experiência direta na construção de negócios? Houve uma demanda ativa para sua participação ou foi principalmente uma iniciativa sua?
Foi minha iniciativa expandir para essas áreas. Esses estudos surgiram antes da Nitro Academy. Depois que saí da ClassApp, quis ter uma visão mais 360 graus da área de educação. Três dimensões onde quis expandir minha atuação foram: entender a mecânica de investimento e o mercado de capitais para educação; compreender em profundidade as instituições de ensino; e ajudar outros empreendedores e criar novas soluções educacionais.
No mercado de capitais, atuei como investidor anjo, participei de pools de investimento na Bossa Invest e investi indiretamente em fundos, terceirizando a decisão de investimento para um general partner, no caso da SaasHolic. São formatos diferentes: em um extremo tenho mais risco e mais proximidade com o empreendedor; no outro, tenho menos risco e muito menos proximidade.
Na dimensão institucional, quis entender desafios financeiros, saúde financeira, inovação pedagógica, gestão de professores, infraestrutura, captação e retenção de alunos, em suma, como gerir melhor uma escola para maximizar resultados para sócios e demais stakeholders. Propus e exerci a função de conselheiro individual em escolas que não tinham conselho formal.
Na terceira dimensão, apoiei empreendedores de educação e outras soluções educacionais. Atuei como conselheiro de startups como Mind Kids (mindfulness na educação), Future Me (orientação vocacional), Stift (tirar dúvidas em tempo real, “Uber de perguntas”) e outras empresas do setor.
Minha experiência em Haifa, como voluntário no Centro Internacional Baha´i, foi importante para minha formação. Inicialmente, a função era extremamente operacional, auxiliar de almoxarifado, trabalhando em um contêiner, com longos períodos sem demanda e tarefas repetitivas. Senti frustração por estar subutilizado, então comecei a questionar processos e a propor melhorias. Para contar parafusos, pesei um parafuso, pesei a caixa, fiz regra de três e estimei a quantidade; elaborei relatórios sobre itens mais consumidos e mais caros e sugeri negociações que poderiam gerar economia. Apresentei essas análises em um PowerPoint, mas disseram que não eram necessárias. Mesmo assim, mantive a iniciativa por preocupação com minha empregabilidade: entendo a carreira como musculatura, se não a exercita, ela atrofia. Propus criar um sistema self-service para pedidos, tornando o processo assíncrono; assim eu poderia atender parte do expediente e trabalhar em outros setores. Quando surgiu uma vaga no setor de importação e exportação, aceitei aprender a função, fui treinado em uma semana e acumulei as duas funções por algum tempo. Essa reorganização mostrou-me como muitas funções são desenhadas de forma equivocada e que é possível transformar tarefas operacionais em atividades com dimensão estratégica.
Levei essa filosofia para a ClassApp: nenhuma função pode ser unicamente operacional, precisa ter dimensão estratégica para manter os “cérebros das pessoas ligados”. Em vez de call centers desempoderados, o nosso suporte técnico pôde solicitar melhorias no produto quando havia muitos chamados, o que reduziu drasticamente a rotatividade. Nunca tivemos um dia de atestado nessa equipe; a qualidade do atendimento aumentou muito. A quantidade de funcionários necessários para dar suporte a mil clientes era pequena: atendíamos um milhão de usuários e mil escolas com apenas duas pessoas, porque promovíamos melhorias estratégicas continuamente. Essa experiência em Haifa influenciou minha visão sobre gestão de pessoas em cargos operacionais e se traduziu em melhor qualidade de vida para as pessoas e resultados para a empresa.
Diante da sua experiência como investidor na área de Edtech, qual seria sua mensagem final nessa entrevista para quem está considerando carreira nesta área?
Eu vou dar uma dica de carreira. Independentemente do que você quer, porque nós nunca sabemos a nossa jornada. Primeiro, eu acho que não temos total certeza da forma como nossa carreira vai se expressar. Mesmo que saibamos que queremos ser médicos, podemos estar em um centro cirúrgico ou gerenciando um hospital. Não sabemos o que acontecerá no nosso futuro. O ideal é sempre desenvolver uma formação ampla, uma especialidade junto com uma formação mais abrangente para atuar naquela especialidade. Diria para nos prepararmos para essa formação ampla desde cedo, sempre que possível.
Lições de carreira
A experiência de Vahid Sherafat revela como a formação de jovens precisa ultrapassar o currículo tradicional e preparar para um mundo de incertezas, excesso de informação e desafios tecnológicos cada vez mais complexos. Sua proposta de desenvolver metacompetências, como curiosidade, pensamento crítico e capacidade de resolver problemas, aponta para uma educação que realmente habilita para o futuro. Em um cenário em que profissões mudam e funções desaparecem, formar jovens mais completos não é luxo: é necessidade. A Nitro Academy nasce exatamente desse diagnóstico. E, ao conhecer sua trajetória, fica evidente que empreender em educação é, também, um ato de responsabilidade geracional.
Grato pela leitura. Nos encontramos no próximo artigo!
Abraço, Jonny
