Colorminas
Massas Cerâmicas Colorminas – uma solução para o mercado nacional
A produção brasileira de revestimentos cerâmicos, de acordo com projeções da Anfacêr (Associação Nacional dos Fabricantes de Cerâmica para Revestimento), deve atingir, em 2005, 612,4 milhões de metros quadrados, dos quais 22 % (ou 125 milhões de metros quadrados) deve ser exportado. Países de maior tradição na produção de revestimentos cerâmicos, como a Itália e Espanha, exportam 69 e 55% respectivamente.
D/Araújo Loducca
Sinopse – Case D/Araújo.Loducca
A D/Araújo.Loducca é uma agência de propaganda com 20 anos de estrada, que em 2004 se defrontou com uma situação crítica. As duas contas mais ativas da empresa eram responsáveis por 70% do faturamento. Esta dependência era extremamente desconfortável e pouco estratégica.
Tínhamos dois caminhos a seguir. O primeiro era desenvolver novas ações com os outros clientes e a segunda, era prospectar novas contas. Embora óbvios, os dois caminhos eram extremamente difíceis, porque estávamos inseridos num cenário político-econômico desfavorável.
Optamos por descentralizar o faturamento inserindo novos clientes ativos em nosso portfólio. Embora a solução fosse óbvia, o grande desafio estava exatamente no "como" conquistar uma nova conta em um cenário de incertezas.
Já que não podíamos influenciar os fatores macro do cenário, a saída foi olhar para dentro. Com base nas tendências e nas novas necessidades das empresas, a D/Araújo.Loducca repensou seu negócio.
Por meio de uma metodologia participativa, doze profissionais formaram um grupo de trabalho com o objetivo de transformar a agência. O objetivo era deixá-Ia mais competitiva, útil e admirada pelos públicos relevantes.
O resultado foi alcançado com êxito, refletindo num formato interno diferenciado e adaptado às novas demandas de mercado. Investimentos foram realizados em infra-estrutura, capital intelectual e equipamentos.
As novidades internas refletiram em conquistas externas, como cinco novas contas: Seara Alimentos, Habitasul Empreendimentos Imobiliários, Produtos Bom de Bola da Parati Alimentos, Cia. Águas de Joinville e Camargo Corrêa, bem como a ampliação setorial da nossa atuação, descentralização do faturamento e crescimento de 121% no comparativo entre 2005 e 2004.
As metas foram superadas e mais importante que isso é o fato de que se não tivéssemos nos mobilizados para mudar, hoje estaríamos com sérias dificuldades já que as duas empresas responsáveis por 70% do nosso faturamento sofreram em 2005 o grande impacto negativo do dólar nas exportações.
Gran Mestri
Oportunidade de mercado: Gran Mestri um produto ítalo-brasileiro Case Top de Marketing 2005 -Advb/Sc
No Brasil, além dos fatores macroeconômicos, algumas limitações internas dificultam as exportações. Aproximadamente 58 % de toda a produção brasileira é feita por via seca, processo que mais cresce no país. Por limitações técnicas, as empresas que operam por via seca não conseguem produzir revestimentos em monoporosa e porcelanato, mais valorizados no mercado. E, para agravar a situação, muitas das empresas produtoras de revestimentos cerâmicos possuem parques fabris tecnologicamente desatualizados.
Para solucionar a questão, em agosto de 2003, a Colorminas passou a operar, em Criciúma/SC, a primeira e única, até hoje, planta comercial para produção de massas cerâmicas atomizadas no Brasil. Assim, as empresas que operam por via seca começaram a ter acesso a uma tecnologia que estava fora de alcance e passaram a ter produtos mais valorizados no mercado interno e externo, ampliando consideravelmente suas vendas.
O Brasil produzirá, no ano de 2005, 612 milhões de metros quadrados de revestimentos cerâmicos, dos quais 355 milhões de metros quadrados serão por via seca. Esta produção representa um consumo de mais de 6 milhões de toneladas de massa cerâmica.
A unidade de produção de massas atomizadas da Colorminas implantada para atender a esse mercado, operando em plena carga, é responsável por 30 % do faturamento da empresa, no segmento de matérias-primas para massa cerâmica.
Uma segunda unidade já está sendo projetada para operar no estado de São Paulo e irá atender o maior pólo cerâmico do país, instalado na região de Santa Gertrudes e Rio Claro. A unidade entrará em operação até o final de 2006.
O contexto, o problema e os objetivos
A Gran Padania do Brasil, instalada em Guaraciaba-SC, foi inaugurada em dezembro de 2004. Além de um grande sonho de seu fundador, Sr. Acari Menestrina, o projeto "Gran Mestri" tomou-se um case por concretizar a visão de oportunidade de mercado. No Brasil, apenas uma empresa fabricava este produto, disputando mercado com os queijos importados. O cenário se desenhava como uma oportunidade ainda pouco explorada, no qual a Gran Padania do Brasil poderia construir uma marca forte, investindo num nicho de alto valor agregado. Os objetivos de mercado para a empresa que acabara de nascer podem ser consideradas mais ousados do que a própria iniciativa da empresa em direcionar toda sua estrutura produtiva exclusivamente para a produção de um único produto, entrando num mercado restrito e dominado por produtos importados.
A solução
Instalar a fábrica da Gran Padania no oeste de se, usando tecnologia 100% italiana, foi uma das primeiras estratégias, pois a região é a principal produtora de leite do sul do Brasil. Logo, a marca Gran Mestri foi posicionada em relação à origem milenar do queijo, sendo conceituado como "o mais nobre dos queijos tipo grana".
Investiu-se forte na divulgação jomalística, abrindo a fábrica para apresentar seu processo produtivo. O mesmo foi retratado em audiovisual, apresentado nos pontos-de-venda. Outro fator importante: entrou no mercado com um diferencial competitivo em relação aos concorrentes importados, igual qualidade e preço mais baixo. Para o consumidor brasileiro cujo poder aquisitivo é inferior em relação a outros países onde este mesmo produto é comercializado em larga escala, este diferencial é primordial.
Os resultados obtidos
Em menos de dez meses, em metade do tempo previsto para atingir as metas programadas, o Gran Mestri já é vendido em mais. de 500 estabelecimentos em todo país. Nesse período a empresa atingiu a capacidade máxima de produção, devido a grande demanda do produto, passando de 8 a 10 mil litros/dia a processar 15 mil litros/dia. Esses dados são o principal indicador do sucesso da marca e aumento das vendas e prova que investir nesse nicho de mercado foi uma grande jogada estratégica, consolidando uma ótima perspectiva de mercado especializado. A percepção do consumidor e do cliente sobre o produto foi imediata e a imagem da marca ganhou força rapidamente. Sem grandes investimentos em propaganda, a empresa ganhou com forte apoio de mídia espontânea por meio do trabalho de assessoria de imprensa. A Gran Padania ficou conhecida em todo Brasil e hoje recebe convites para abrilhantar eventos estaduais e nacionais.
Jornal de Santa Catarina
Novo no Formato, Grande no Conteúdo
Liderança nunca foi sinal de acomodação para o Jornal de Santa Catarina.
Detentor da preferência dos leitores e dos anunciantes interessados na região de Blumenau e Vale do Itajaí, o Santa, como é conhecido, inovou acompanhando uma tendência mundial e migrou para o formato tablóide.
Essa mudança, decidida e operada em apenas 82 dias, seria uma temeridade, não fosse o profundo conhecimento do mercado e um minucioso trabalho de marketing, segmentado e dirigido a cada um dos públicos de interesse do Jornal.
Conhecendo e respeitando seus leitores, assinantes, parceiros comerciais e anunciantes, o Jornal de Santa Catarina avisou que iria mudar, mostrou claramente a sua proposta de valor, ouviu sugestões e deu um salto qualitativo.
Uma estratégia de comunicação vencedora com resultados impressionantes.
Formou-se um ciclo virtuoso, onde ganharam os leitores, o Santa e, sobretudo, o mercado, que acompanhou cada passo dessa evolução.
O Jornal de Santa Catarina conquistou crescimento em todos os indicadores de desempenho e, principalmente, no respeito do público leitor e do mercado.
Karsten
Karsten e Rosa Chá: uma aliança mais que estratégica
I. Exposição do Problema
A Karsten S.A é uma sólida empresa têxtil, que há mais de 120 anos atua no segmento de cama, mesa e banho. Com um faturamento anual de R$ 350 milhões, a Karsten vem apresentando um desempenho estável, equilibrando sua receita entre as vendas para o mercado interno e externo.
Neste ano em especial, o mercado interno tem apresentado ótimos resultados, fruto principalmente do trabalho de reposicionamento da marca, iniciado em 2003, com a volta da empresa à mídia, entre outras ações.
Tal trabalhou iniciou com a constatação de que a Karsten, mesmo atuando há longo tempo no mercado e tendo uma performance admirada, possuiu baixíssimo recall de marca. Junte-se a isso, a indefinição de uma imagem de marca que esteja alinhada à visão da empresa: ser referência em moda para casa.
Tal constatação evidencia a força de seus produtos e distribuição e a fraqueza de sua marca. Isso pode ser uma grave ameaça para uma empresa que quer se consolidar no mercado diferenciado oferecendo produtos de maior valor agregado. Mas pode ser também uma grande oportunidade de alavancar identidade de marca, posicionando-se como uma empresa que faz e oferece moda em artigos de cama, mesa e banho.
Neste período, o despertar da empresa de que não vende mais artigos têxteis e sim moda para a casa, fez toda a diferença.
Além do retorno a mídia, ação esta premiada pela ADVB-SC com o Top de Marketing em 2004, a Karsten investiu em ações complementares visando acelerar o reposicionamento de sua marca. Uma destas ações foi o co-branding com a Rosa Chá, badalada griffe de moda praia.
II. Objetivo
Utilizar o co-branding para reforçar o posicionamento da marca Karsten como moda, através do desenvolvimento da coleção Rosa Chá by Karsten, inspirada em temas explorados pela renomada griffe de moda praia, e que gere visibilidade e novos negócios para a empresa no seletivo mercado top brasileiro.
III. Solucão
o co-branding entre Karsten e Rosa Chá representa um passo importante para acelerar o reposicionamento da marca.
Vários são pontos de similaridade que contribuem para esta aliança entre Karsten e Rosa Chá:
. Ambas atuam no segmento têxtil,
. Dividem domínio do segmento de produtos para praia,
. São reconhecidas por tecnologia e inovação,
. Acreditam fortemente no conceito de moda,
. São globalizadas e tem atuação em mercados internacionais.
A linha Rosa Chá by Karsten vende mais do que toalhas de banho, praia e roupões. Vende estilo de vida e apela para os sentimentos de auto-estima e aceitação social do consumidor, fazendo com que o uso do produto transcenda sua demanda primária e torne-se objeto de desejo e aspiração de compra.
Esta coleção é composta de toalhas de praia, toalhas de banho & rosto e roupões coordenados com a coleção Rosa Chá.
IV. Resultados Obtidos
A coleção Rosa Chá by Karsten é vencedora.
Com o seu lançamento, a Karsten tornou-se presente na mídia, não apenas como anunciante, mas fazendo parte de um dos principais eventos de moda do Brasil, o São Paulo Fashion Week. A repercussão desta participação fez da Karsten mais do que uma indústria têxtil de cama, mesa e banho, legitimando-a como representante do segmento têxtil no mundo da moda.
Além disto, a coleção rendeu cerca de R$ 240.000,00 em comercialização de produtos, com rentabilidade acima da média. Um excelente resultado para uma coleção bastante dirigida.
Esta parceria também repercutiu favoravelmente para a Karsten junto a imprensa. Editorias de jornais importantes e personalidades da moda como ??rika Palomino e Carlos Ferreirinha reconheceram este trabalho e deram seu aval para a empresa.
Porém, o maior retorno está em aspectos intangíveis, de difícil mensuração, mas que mostram de forma absoluta o quanto ações como este co-branding, são decisivas na estratégia de uma empresa. Esta aliança com Rosa Chá, por exemplo, só foi possível após a Karsten voltar a mídia e ser percebida como inovadora e fortemente associada com o mundo da moda. Ou seja, contribuiu efetivamente para o reposicionamento da marca.
