por Tim Williams*
A crítica mais persistente dos clientes às agências é que elas se tornaram muito submissas e reativas. Pesquisas de organizações clientes ao longo dos anos dão às agências notas altas para responsividade, mas classificações persistentemente baixas para proatividade.
Quando questionado sobre seus relacionamentos com agências, o CMO de uma grande montadora americana deu uma resposta provocativa: “Nossas agências são repugnantemente subservientes”, explicando que elas cumprem tarefas e honram prazos obedientemente, mas raramente recuam ou oferecem ideias sem serem solicitadas.
Essa percepção lamentável emana em grande parte de agências que operam como “empresas de serviços”, o que cria uma mentalidade de serviço profundamente enraizada no setor.
Embora as agências se considerem profissionais de marketing, seu comportamento diário sinaliza “provedores de serviços”. Há uma diferença notável entre essas duas vocações. Como observa o autor de negócios Michael Hammer , “Um profissional é alguém que é responsável por atingir um resultado em vez de executar uma tarefa”.
Fornecedores altamente talentosos e bem pagos
Enquanto as agências continuarem a competir com base em quem é o mais responsivo, o mais rápido a entregar e o mais econômico (leia-se barato), elas terão dificuldade para ganhar a reputação desejada como “parceiros de marketing”. Em vez disso, elas continuarão a ser vistas como o que um lendário diretor criativo chamou uma vez de “fornecedores altamente talentosos e bem pagos”.
A definição de parceiro no dicionário implica um interesse pessoal. Parceiros têm pele no jogo. Eles assumem a responsabilidade de resolver problemas que se conectam a resultados. Infelizmente, o modelo de negócios atual da agência se tornou quase puramente transacional. Como diz o ditado, “Aja como um servo e você será tratado como um servo.”
A história mostra como essa dinâmica pode mudar. Na era pré-taxa horária (antes da década de 1980), um conjunto completamente diferente de incentivos econômicos estava em jogo.
Como as agências eram compensadas por comissões em vez de horas faturáveis, elas eram motivadas a fornecer soluções proativas aos seus clientes sem se preocupar se seu trabalho era “faturável”. Se seus conselhos ajudassem a melhorar as vendas de uma marca, seus clientes gastariam mais em mídia, e as agências ganhariam mais em comissões — um ciclo virtuoso.
O faturamento por hora cria um ciclo vicioso no qual a agência quer mais horas e o cliente quer menos — um desalinhamento clássico de incentivos econômicos que perpetua um modelo de negócios no qual os profissionais da agência se concentram apenas em atividades que podem ser monetizadas por meio de dados inseridos em planilhas de horas.
Os clientes compram eficácia, não eficiência
Graças a anos de trabalho sob o sistema de taxa horária, a maioria das agências se envolveu tanto na produção de “entregas” que perdeu de vista o valor real que fornece aos seus clientes. Elas estão presas na ilusão de que seus clientes estão comprando serviços ou “tempo de equipe” em vez de resultados comerciais.
Pior, o sistema de taxa horária cria um teto de lucro autoimposto. As agências têm um inventário finito de horas que podem ser cobradas dos clientes, portanto, uma quantidade máxima de receita e lucro que pode ser obtida. Apenas empresas de serviços profissionais são limitadas por esse tipo de modelo de receita míope.
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* Tim Williams é sócio fundador do Ignition Consulting Group, uma consultoria sediada nos EUA que trabalha com agências de publicidade.
