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por Silvio Soledade*
Ao longo de mais de duas décadas atuando na gestão de empresas da economia criativa, participei de inúmeras reuniões em que o clima era sempre o mesmo: entusiasmo. A empresa havia conquistado novos clientes, ampliado sua operação, contratado mais profissionais ou alcançado um faturamento muito superior ao dos anos anteriores. Era natural que todos comemorassem.
Afinal, crescer é, sem dúvida, um dos principais objetivos de qualquer organização.
Curiosamente, também era nesse momento que começavam a aparecer alguns dos desafios mais difíceis de resolver.
Não porque crescer seja um problema. Muito pelo contrário. O crescimento é sinal de que a empresa está sendo reconhecida pelo mercado, está conquistando novos espaços e gerando valor para seus clientes. O risco está em acreditar que ele, por si só, resolverá questões que já existiam antes de a empresa se tornar maior.
A prática mostra exatamente o contrário. O crescimento raramente cria novos problemas. Na maioria das vezes, ele apenas torna visíveis aqueles que permaneciam escondidos enquanto a operação ainda era menor.
Processos que funcionavam para uma equipe de dez pessoas deixam de funcionar quando a empresa passa a ter cinquenta. A comunicação, antes baseada na proximidade entre as pessoas, perde eficiência. O fundador já não consegue participar de todas as decisões. A gestão financeira torna-se mais complexa. O controle das entregas exige novos métodos. A empresa continua fazendo aquilo que sempre fez, mas em uma escala completamente diferente.
É justamente nesse momento que muitos empresários descobrem que aumentar o tamanho de uma empresa não significa, necessariamente, fortalecer o negócio.
Existe uma diferença importante entre crescer e amadurecer.
Uma empresa pode dobrar seu faturamento e continuar excessivamente dependente de um único cliente. Pode contratar dezenas de profissionais e ainda tomar decisões sem indicadores. Pode investir em tecnologia, abrir novas unidades e conquistar novos mercados, sem que isso represente uma evolução na forma como administra sua operação.
O crescimento amplia oportunidades, mas também amplia responsabilidades. Quanto maior a empresa, menor é o espaço para improvisações.
Talvez seja essa uma das principais mudanças que tenho observado nos últimos anos. Durante muito tempo, acreditávamos que o maior desafio das empresas era crescer. Hoje, estou convencido de que o verdadeiro desafio é preparar a organização para sustentar esse crescimento.
Gosto de fazer uma comparação com a construção de um edifício.
Ninguém começa uma obra pelo vigésimo andar. Antes de qualquer coisa, são construídas as fundações que sustentarão toda a estrutura. Quanto maior for o edifício, mais sólido precisa ser seu alicerce.
Nas empresas deveria acontecer exatamente a mesma coisa.
No entanto, muitas organizações tentam acelerar suas vendas antes de organizar processos, fortalecer sua cultura, desenvolver lideranças e estabelecer indicadores que permitam tomar decisões com segurança. Enquanto o mercado permanece favorável, esse modelo até pode funcionar. Quando surgem períodos de maior pressão, porém, as fragilidades aparecem com rapidez.
Nos últimos anos, a inteligência artificial acrescentou uma nova dimensão a essa discussão. Nunca foi tão fácil automatizar processos, produzir conteúdo, analisar informações e ganhar produtividade. Ferramentas que antes estavam restritas às grandes empresas hoje estão disponíveis para praticamente qualquer negócio.
Isso representa uma oportunidade extraordinária, mas também exige um olhar mais atento sobre a forma como as empresas estão sendo administradas.
A tecnologia acelera a execução, mas não corrige deficiências de gestão. Se uma empresa possui processos consistentes, pessoas preparadas e objetivos bem definidos, ela potencializa seus resultados. Se esses elementos não existem, a tecnologia apenas amplia a velocidade com que os problemas aparecem.
Talvez por isso eu acredite que a pergunta mais importante para um empresário tenha mudado.
Durante muitos anos perguntávamos como crescer.
Hoje, talvez devêssemos perguntar se nossa empresa está preparada para sustentar o crescimento que desejamos alcançar.
Essa mudança de perspectiva altera completamente a forma de conduzir um negócio. O foco deixa de estar apenas nas vendas e passa a incluir pessoas, liderança, processos, tecnologia, cultura organizacional e capacidade de execução. Crescimento deixa de ser uma meta isolada para se tornar consequência de uma organização que aprende, evolui e se fortalece continuamente.
Depois de tantos anos convivendo com empresários, continuo convencido de que boas ideias nunca foram o recurso mais escasso da economia criativa. Nosso mercado sempre foi abundante em criatividade, talento e capacidade de inovação. O que realmente diferencia empresas que prosperam daquelas que desaparecem é sua capacidade de transformar essas qualidades em organizações consistentes, preparadas para enfrentar diferentes ciclos econômicos sem perder sua identidade.
Talvez seja justamente essa a maior lição que a experiência me trouxe.
Crescer é importante. Toda empresa deve buscar novos mercados, ampliar seu impacto e conquistar novas oportunidades. Mas crescimento, por si só, é apenas um acontecimento.
Sustentá-lo é uma competência.
E competências não surgem por acaso. Elas são construídas diariamente, por meio de decisões consistentes, liderança, disciplina e, acima de tudo, de uma gestão capaz de preparar a empresa de hoje para os desafios que ela encontrará amanhã.
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Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, consultoria especializada em gestão para empresas da economia criativa. Atua como conselheiro do CONAR, vice-presidente de Expansão e Mercados Regionais da APP Brasil, vice-presidente de Relações com Agências da ADVB-SP, vice-presidente financeiro da ANAMID e Community Manager da LEAG Agency, rede internacional de cooperação entre agências independentes.
