Imagem: Magnific
por Silvio Soledade*
Durante muito tempo, o profissional financeiro ocupou um papel muito bem definido dentro das organizações. Era o responsável por proteger os recursos da empresa, controlar despesas, garantir o cumprimento das normas, atender auditorias e assegurar que os números fechassem no fim do mês. Em muitas empresas era conhecido, de forma bem-humorada, como o “guardião da chave do cofre”. Em outras, era simplesmente aquele que dizia “não”.
Essa imagem fez sentido durante muitos anos. Afinal, em um ambiente em que as informações chegavam lentamente, os controles eram essencialmente manuais e o acesso aos dados era restrito, proteger o patrimônio da empresa já era, por si só, uma missão complexa.
Mas o mundo mudou.
A tecnologia automatizou atividades que antes consumiam horas de trabalho. Sistemas conversam entre si, indicadores são atualizados em tempo real e a inteligência artificial começa a assumir tarefas operacionais com uma velocidade impressionante. Curiosamente, quanto mais a tecnologia evolui, mais estratégico se torna o papel das pessoas.
Foi justamente essa transformação que mudou a forma de enxergar a área financeira.
Ao longo de mais de duas décadas atuando na gestão de empresas da economia criativa, como executivo, empresário, consultor e conselheiro, acompanhei organizações dos mais diferentes portes e momentos de maturidade. Algumas estavam começando. Outras eram referências em seus mercados. Em comum, muitas delas reuniam equipes talentosas, clientes importantes, boas ideias e enorme reconhecimento. Ainda assim, enfrentavam dificuldades porque confundiam faturamento com rentabilidade, crescimento com geração de valor e criatividade com gestão.
Essa talvez seja a principal lição que aprendi ao longo dessa jornada: empresas não prosperam apenas porque vendem mais. Prosperam porque tomam melhores decisões.
É exatamente nesse ponto que o papel do financeiro ganha uma nova dimensão.
O gestor financeiro deixou de olhar apenas para o que aconteceu e passou a participar das decisões sobre aquilo que ainda vai acontecer. Quando uma empresa decide investir em uma nova operação, contratar profissionais, lançar um produto, adquirir tecnologia ou assumir um grande projeto, sua contribuição não deveria se limitar a responder se existe orçamento disponível. Seu verdadeiro papel é ajudar a avaliar se aquela decisão faz sentido para o negócio, quais riscos ela envolve, quais oportunidades cria e de que forma impactará a sustentabilidade da empresa no médio e no longo prazo.
Essa mudança parece sutil, mas altera completamente a dinâmica das organizações.
Controlar números continua sendo uma obrigação. Transformá-los em decisões estratégicas passou a ser o verdadeiro diferencial.
Ao contrário do que muitos imaginam, poucas áreas conhecem tão profundamente uma empresa quanto a financeira. É por ela que passam informações sobre vendas, precificação, contratos, fornecedores, tributos, investimentos, fluxo de caixa, rentabilidade, inadimplência, folha de pagamento e desempenho dos clientes. Não existe outra área que acompanhe, simultaneamente, tantas dimensões diferentes do negócio.
Costumo dizer que o financeiro assiste à empresa inteira da coxia. Enquanto cada gestor enxerga o espetáculo a partir do palco da sua própria área, o financeiro consegue perceber como todas elas se conectam. Talvez seja por isso que, quando participa efetivamente das discussões estratégicas, costuma trazer uma visão que dificilmente seria construída por apenas uma área da organização.
Infelizmente, ainda existem empresas que mantêm o financeiro isolado. O gestor permanece fechado em sua sala, distante dos clientes, das equipes comerciais, da operação e das discussões sobre inovação. Depois, quando surgem problemas de caixa, queda de margem ou perda de rentabilidade, espera-se que ele encontre uma solução quase milagrosa.
Mas gestão financeira nunca deveria começar quando falta dinheiro.
Ela começa muito antes, quando as decisões ainda estão sendo tomadas.
Outro conceito que, na minha opinião, precisa ser revisto é a ideia de que criatividade pertence apenas às áreas de criação ou de marketing. Poucas atividades exigem tanta criatividade quanto a gestão financeira. Criatividade para estruturar modelos de negócio sustentáveis, precificar corretamente serviços de alto valor agregado, desenhar indicadores que orientem decisões, equilibrar crescimento, rentabilidade e geração de caixa e, principalmente, encontrar caminhos que permitam às empresas crescer de forma sustentável.
Na economia criativa isso fica ainda mais evidente.
Estamos acostumados a valorizar campanhas memoráveis, projetos inovadores e grandes ideias. Tudo isso é essencial. Mas nenhuma empresa se mantém saudável apenas pela qualidade do que entrega ao mercado. Ela precisa demonstrar a mesma excelência na forma como é administrada.
Na economia criativa, aprendi que talento nunca foi o maior problema das empresas. Boas ideias sempre existiram. O que faz diferença é a capacidade de transformá-las em negócios sustentáveis. É justamente aí que a gestão deixa de ser uma atividade de apoio para se tornar uma vantagem competitiva.
Depois de mais de duas décadas vivendo a gestão de empresas da economia criativa, continuo acreditando que o talento é o que abre portas. Mas é a gestão que garante que elas permaneçam abertas.
Talvez seja exatamente por isso que eu repita, há tantos anos, uma convicção que orienta meu trabalho: gestão criativa é gestão lucrativa.
O papel do financeiro deixou de ser apenas cuidar do caixa.
Hoje, sua maior responsabilidade é contribuir para que a estratégia se transforme em resultado, que o crescimento aconteça de forma sustentável e que as boas ideias encontrem as condições necessárias para prosperar.
Esse é o verdadeiro papel da gestão financeira contemporânea: não proteger apenas o patrimônio da empresa, mas ajudar a construir o futuro da organização.
*Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, consultoria especializada em gestão para empresas da economia criativa. Atua como conselheiro do CONAR, vice-presidente de Expansão e Mercados Regionais da APP Brasil, vice-presidente de Relações com Agências da ADVB-SP, vice-presidente financeiro da ANAMID e Community Manager da LEAG Agency, rede internacional de cooperação entre agências independentes.
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