Nesta entrevista, conversamos com Rodrigo Persico, CEO da ATECH, uma empresa do grupo Embraer responsável por soluções tecnológicas críticas, incluindo o controle de tráfego aéreo no Brasil. Ele é Engenheiro Mecânico pela UFSC, com MBA pela FGV, MBA em Administração Internacional e Negócios pela FIA, além de outras especializações. Com uma trajetória marcada por desafios e inovação, ele compartilha reflexões sobre como a capacitação constante e a coragem de abraçar novas oportunidades moldaram sua carreira. Rodrigo nos mostra que, além de conhecimento técnico, o que faz a diferença em uma liderança é a habilidade de criar um ambiente onde cada pessoa se sente respeitada e ouvida. Suas lições inspiram profissionais a reconhecerem o valor da diversidade e a importância de se adaptar em um mundo cada vez mais tecnológico.
Muito grato por sua contribuição com nossa coluna. Sua formação abrange desde graduação em engenharia mecânica, passando por especialização em ciências térmicas pelo ITA até MBAs e cursos de desenvolvimento de liderança em instituições renomadas. Como essas diferentes áreas de estudo, da técnica à gestão, contribuíram para sua capacidade de liderar grandes projetos e equipes na indústria de tecnologia e defesa?
Na verdade, nunca foi algo estrategicamente pensado. Eu não decidi fazer isso para alcançar aquilo. No início, foi como se eu caísse de paraquedas numa área, e senti que precisava me aprofundar em conhecimentos para ajudar no meu trabalho do dia a dia. Quando me graduei, logo fui fazer estágio fora, e aí estava em outro lugar. Quando voltei, passei a faculdade inteira sem greve no governo Fernando Henrique, mas no último ano teve uma greve extensa, acho que no final de 1998, se não me engano. Quando voltei do estágio, já havia cumprido todos os créditos, mas não podia pegar o diploma. Pensei: o que vou fazer agora? Um amigo de turma, que estava fazendo estágio na Embraer me falou: “O pessoal está contratando bastante, por que você não manda seu currículo?” Ele disse que sabiam da situação da UFSC e que não teria problema, eles dariam um jeito.
Então mandei o currículo e o gerente da época, que posteriormente chegou a ser diretor de engenharia, disse: “Pode vir, você começa como assistente técnico. Só preciso de uma carta do coordenador do curso dizendo que você não tem mais nada a fazer, está só esperando a faculdade sair da greve para pegar o diploma, e eu te contrato.” Na época, o coordenador do curso da graduação, professor Walter Bazzo, fez a carta para mim. Mandei, comecei a trabalhar lá e, quando peguei o diploma, no dia seguinte virei engenheiro. Segui nessa área, embora tenha feito iniciação científica no LMPT durante quase toda a faculdade e ia fazer mestrado, mas a bolsa demorou para sair. Quando o resultado veio, eu já estava na Embraer, então pensei: “E agora, o que eu faço?”
Entrei numa área chamada Sistemas Fluido Dinâmicos, que cuidava de hidráulica e pneumática dos aviões. Tinha muita ciência térmica e mecânica dos fluidos envolvida. Eu tinha uma base boa, mas senti a necessidade de fazer matérias isoladas no ITA, como convecção e condução, o que me ajudou bastante. Trabalhei intensamente por cerca de quatro anos. Em 2004, com 27 anos, já era supervisor e logo virei gerente da área. A empresa estava crescendo muito, entrei quando tinha 3.600 funcionários, hoje são 20.000. Não cheguei a participar do Programa de Especialização de Engenharia (PEE), porque entrei um ano antes dele começar, mas fui incluído em um programa chamado Jovens Talentos. Depois de três meses, o gerente selecionou três pessoas, e fui incluído no programa. Foi tudo muito rápido, trabalhava com sustaining de engenharia nos Programas Bandeirante, Brasilia e EMB 145. Em 2004, virei gerente e, em dezembro, fui enviado para os Estados Unidos para conduzir o phase-out de um escritório de engenharia da Embraer, que tinha cerca de 80 pessoas. Tinha 27 anos e fui designado para transferir os projetos para o Brasil, fechar o escritório, dar um destino aos móveis e entregar o prédio. A equipe de lá era composta por pessoas com 25 a 30 anos de carreira, enquanto eu tinha 27 anos. Foi um desafio lidar com profissionais mais experientes nessa condição, mas consegui cumprir a missão.
Contratamos uma empresa de outplacement, e todos conseguiram emprego rapidamente. Alguns poucos aceitaram propostas para trabalhar no Brasil. Logo depois, voltei ao Brasil e participei da certificação de testes em câmaras de gelo na Flórida, para Certificação do EMB190 (Ejet – E1). Considero este o primeiro grande aprendizado da minha carreira.
Ao voltar, houve algumas reorganizações na estrutura de engenharia na empresa e fui assumindo outras responsabilidades; comecei a me tornar cada vez mais responsável por áreas e orçamentos maiores. Senti que faltava uma base em administração e, principalmente, em contabilidade, onde eu era bem iniciante. Então, resolvi fazer o curso de especialização em administração para graduados da FGV-EAESP de São Paulo. Fiz o vestibular, passei e fui estudar lá. Foram quase três anos, e isso me ajudou muito, porque me deu uma base sólida. Apesar de ser uma pós-graduação Latu Sensu, o curso é quase uma graduação, com duração de quase três anos. Você tem matérias como macroeconomia, microeconomia, matemática financeira e contabilidade I e II, que te dão uma formação muito sólida em finanças, além de fundamentos de marketing e até de direito empresarial. Isso me ajudou muito, e me senti mais confiante. De novo, senti a necessidade e fui buscar o conhecimento para me ajudar.
Esse período foi de 2003 até 2006, mais ou menos, quando recebi a incumbência de ser o gerente de um projeto inteiro, o Lineage, que é um avião derivado do Embraer 190, mas com o dobro da capacidade de autonomia. O avião, que originalmente carregava 9 toneladas de combustível, passou a carregar quase 20. Isso exigiu o reforço da estrutura, do trem de pouso, e um motor com um rate ajustado para o novo perfil de vôo típico, mudando vários aspectos e incorporando uma série de atributos próprios de aeronaves executivas. A primeira mudança significativa foi no MTOW (Maximum Takeoff Weight – Peso Máximo de Decolagem). Quando se muda mais de 10% do MTOW, você considera como uma mudança significativa e deve fazer mais análises e testes para garantir que tudo saia de acordo com os mais rigorosos requisitos de segurança e qualidade; fiquei três anos nesse projeto., passando pelo anteprojeto, desenvolvimento, certificação, até a entrega da primeira aeronave para o primeiro cliente, do Oriente Médio.
Concluindo, as oportunidades que fui abraçando, ao mesmo tempo desafiadoras, começaram a me mostrar a necessidade de buscar mais conhecimento para estar mais preparado, não foi o contrário. Simplesmente, abracei as oportunidades e depois fui atrás do conhecimento.
Você liderou projetos em empresas de diferentes portes e setores, como a Embraer e a ATECH, além de ter passado por organizações como a Embraco e IFI DCTA. O que motivou suas mudanças de empresa e quais lições você tirou dessas transições que considera cruciais para quem busca crescer na carreira?
Com o convite da EMBRACO, em 2012, cheguei a um mundo totalmente diferente. Fazer aviões é algo com muitas peças, extremamente complexo em seu projeto e concepção, mas em escala de produção menor. Passei para um mercado onde o produto é mais simples em termos de quantidade de peças, apesar da alta engenharia envolvida, como você sabe bem, Embraco. O grande desafio é fazer esse produto de forma eficiente em uma escala de milhões por ano.
A maneira de pensar o negócio é completamente diferente, e percebi que me faltavam conhecimentos sobre diversos tipos de negócios. Pensei no que poderia fazer além do treinamento prático e decidi fazer o curso MBA Executivo Internacional da Fundação Instituto de Administração – FIA. Lá, tive contato com gente de várias áreas, como saúde, mineração, e foi interessante porque debatíamos temas diversos. Isso me tirou daquele ambiente focado exclusivamente em aviação, me dando uma visão mais ampla.
As mudanças de empresas foram todas provocadas por headhunters. Nunca corri atrás, aconteceu naturalmente. Nunca tive essa necessidade porque sempre estive bem onde estava, sem motivo para ficar procurando. Às vezes acontece, alguém vê algo no LinkedIn, se interessa e quer conversar. Recebo muitos pedidos de consultoria na área aeronáutica, mas não posso aceitar por ser um conflito de interesse.
Depois de um ano e oito meses na EMBRACO, a EMBRAER me ligou. Um determinado projeto possuía desafios na minha área de conhecimento e, então, me perguntaram se eu gostaria de voltar para apoiar, e senti que precisava retornar, e assim o fiz.
Em 2020, fui convidado por uma outra empresa do sul, de um ramo também totalmente diferente da Embraer e da Embraco, novamente por meio de um headhunter. Ele ligou, conversamos, e era para atuar na Região de Porto Alegre. Fui até lá, gostei muito, eles apresentaram a proposta e eu achei interessante. Porém, ao conversar com meus líderes, fui convencido a ficar pois outros desafios estavam sendo pensados para mim. Fiquei e não me arrependi, pois a partir de então abracei outras oportunidades que jamais pensaria que fosse assumir. A Embraer é uma empresa grande com inúmeras possibilidades e oportunidades, valeu a pena.
Em relação ao IFI-DCTA, o Instituto de Fomento Industrial do Centro Tecnológico da Aeronáutica (DCTA) da FAB, considero importante mencionar. Antigamente, antes da ANAC existir, quem homologava os projetos de aeronaves era uma equipe composta de militares e civis. A empresa submetia os relatórios de engenharia e de testes ao IFI, e no final, se eles estivessem satisfeitos com os requisitos segundo a ótica deles, davam o certificado de homologação de tipo, entre outros certificados que permitiam a comercialização da aeronave.
Como eles tinham recursos limitados e não conseguiam atender ao tempo que indústria precisava para lançar um produto no mercado, há um expediente previsto no RBHA 183 (Regulamento Brasileiro de Homologação Aeronáutica) que é a delegação a um profissional reconhecidamente competente e experiente na função.
Fiquei 10 anos como RCE. O que fazia nessa função? Paralelamente ao meu trabalho como gerente de área, outras áreas da empresa faziam ensaios com outras aeronaves e submetiam os relatórios para minha avaliação. A delegação podia ser para aprovar ou para recomendar. Se fosse para aprovar, eu revisava, fazia comentários, e se fosse para reprovar, assim era feito.
Esse assunto é tratado com a mais absoluta seriedade. Não importava quem tivesse submetido o relatório. Se o RCE decidisse que o relatório não atendia aos requisitos de segurança, não havia pressão de ninguém, de nenhum nível. A ação após o parecer era e é sempre o engenheiro que fez o relatório refazê-lo, agregar mais informações e, até mudar o projeto caso necessário. A Embraer é absolutamente correta e integra no tratamento deste tipo de relação. O RCE é muito respeitado e jamais pressionado a fazer qualquer tipo de aprovação que não se sinta confortável de fazer. Isso garantiu autonomia e imparcialidade para emitir relatórios, sem interferência da gerência superior.
É muito importante destacar que no Brasil, diferentes do que ocorre em outros países. essa atividade é voluntária, ela não pode ser remunerada. Portanto, eu não ganhava nada a mais por isso, mas o meu desenvolvimento técnico devido a este trabalho foi exponencial.
Tendo concluído um MBA executivo internacional pela FIA, você esteve exposto a uma visão global dos negócios. Quais aspectos dessa formação internacional você considera mais relevantes para um líder que deseja atuar em mercados globais, como você faz na ATECH?
Acho que, disparado, o networking foi o mais importante. Claro, eu fiz matérias em Vanderbilt, Harvard e Cambridge, no King’s College. Não desmerecendo a questão da sala de aula, foram experiências fantásticas. No King’s College, tive aula na sala onde Keynes dava aula, com um busto dele lá, o que te dá uma imersão e motivação. Mas o fato de ter conhecido pessoas que, aos 30 anos, já estavam aposentadas porque criaram negócios, ou que quebraram várias empresas e depois construíram algo de grande valor, me trouxe novas formas de ver as coisas.
Isso foi como adquirir uma “caixa de ferramentas”. Hoje, temos um grupo que se reúne de vez em quando, onde trocamos ideias. Conheci, por exemplo, o presidente de uma grande distribuidora de impressoras no Brasil. Ele é um amigo tranquilo e, alguns anos atrás, me convidou para dar conselhos e direcionamentos iniciais em uma startup que ele estava montando. Essas conexões agregam de uma forma que não sei explicar exatamente como, mas sei que me ajudam no dia a dia.
Gerir uma equipe com centenas de profissionais altamente qualificados e distribuídos globalmente é um grande desafio. Quais são os princípios ou práticas que você implementa para manter o engajamento e a motivação desse time, especialmente em um ambiente tão dinâmico e competitivo?
Essa pergunta é interessante porque, antes da nossa conversa, eu estava em uma reunião sobre diversidade e inclusão. Tínhamos gerentes de segurança cibernética, desenvolvedores de software das Forças Armadas, pessoal de RH, além de pessoas com deficiência (PCDs), membros da comunidade LGBT, e colaboradores mais idosos – alguns com quase 70 anos, o que ainda vemos na ATECH, felizmente. Havia pessoas de todas as origens.
Quando assumi a ATECH, trouxe comigo algo que aprendi na minha primeira grande experiência em Palm Beach: as pessoas são pessoas, não máquinas. Todos têm algum tipo de vida fora da empresa, seja uma família, crenças ou responsabilidades. E, por isso, eu não tenho o direito de tratá-las como se não tivessem maturidade. Se votam, declaram imposto de renda, cuidam de outras pessoas, por que não teriam maturidade para trabalhar e abraçar novos desafios? No final, todos só querem ser tratados como seres humanos e com dignidade, não como máquinas. No livro “Liderança Estratégica em Tempos Disruptivos: Lições de Líderes em Organizações pelo Mundo”, que foi produzido em celebração aos 30 anos do MBA Executivo Internacional da FIA, eu escrevi um capítulo que trata exatamente sobre isso – liderar conhecendo cada um, tratando dignamente e respeitando as diferenças.
Todo mundo tem dias ruins, e às vezes, o melhor que o líder pode fazer é dar uma pausa, dizer para o funcionário ir descansar e voltar renovado. Isso é independente da formação. Pode ser alguém com doutorado, ou com uma formação mais básica – no final, somos todos seres humanos.
Comprei um livro uma vez, que estou separando para doação, chamado “1001 Maneiras de Premiar Seus Colaboradores”. O título é um pouco sensacionalista, mas a mensagem central é clara: conheça cada pessoa que trabalha com você. Primeiro, reconheça que são seres humanos. Segundo, entenda que cada um tem um driver diferente. Não adianta dar sapato de presente a todos se alguns adoram e outros odeiam. O mesmo vale para a empresa. Conhecer os nomes e as preferências das pessoas faz uma grande diferença, e é o que tento fazer com as 600 pessoas que estão comigo na empresa.
Você conhece Carl Jung, gosto muito da linha de pensamento dele da psicologia. Ele tem uma frase muito conhecida: “Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, mas ao tocar uma alma humana, seja apenas outra alma humana.”
Sua missão é tornar a ATECH uma referência nacional e internacional em soluções tecnológicas avançadas. Quais foram as principais decisões estratégicas que contribuíram para que a empresa alcançasse essa posição no mercado? E quais lições você pode compartilhar com quem está em busca de consolidar sua carreira em setores tecnológicos?
A ATECH é uma empresa que, desde o começo, tem sido uma grande parceira do governo brasileiro na transferência de tecnologia. Nosso negócio é baseado no conhecimento. Por que digo isso? Porque fazemos sistemas complexos de comando e controle, mas nem sempre foi assim. Um dia, alguém nos trouxe a proposta de desenvolver esses sistemas, e então recrutamos pessoas experientes e começamos a aprender. Assim, desenvolvemos conhecimento e o transformamos em soluções.
Todos os nossos projetos seguem essa lógica. Hoje, conseguimos fazer projeções de mercado e nos lançamos em outras vertentes, por exemplo, estamos vendo que os drones e veículos elétricos (eVTOL) estarão nos céus muito em breve, então faz todo sentido estarmos nesse mercado com nossas soluções de controle de tráfego aéreo. Também operamos na Índia, Mauritânia, Paraguai e na Venezuela. no Brasil, não há empresa melhor para realizar esse trabalho do que a ATECH. Já estamos desenvolvendo um sistema de controle de tráfego aéreo para eVTOL, que estará pronto quando esses veículos aparecerem. Na parte de soluções, também investimos em tecnologia, como proteção cibernética e inteligência artificial, que fazem parte da quase totalidade de nossos investimentos de P&D pré competitivo. A ATECH já presta serviços a DECEA – Departamento de Controle do Espaço Aéreo há 30 anos com diversos sistemas que monitoram e controle o tráfego aéreo, do solo ao solo novamente. Em 2012, foi comprada pela Embraer, mas existia com outros nomes desde 1981.
Quanto às lições para compartilhar, considero a capacitação fundamental. A vida segue tembém uma distribuição normal, e os extremos sempre vão ocorrer. Para ter oportunidades em quantidade, é essencial se capacitar. Embora admire as histórias de autodidatas, acredito que, para cada dois ou três que se destacam, centenas não conseguem. Aqueles que se capacitam geralmente têm mais chances de conseguir oportunidades.
É importante estudar muito, mas não se limitar ao aprendizado acadêmico. Conversar com pessoas e observar o que os outros estão fazendo pode ser muito valioso. Não é errado se inspirar nos outros e replicar boas ideias. Grandes empresas muitas vezes não são pioneiras, mas se tornam líderes ao fazer algo semelhante de maneira melhor. Isso não é um problema, desde que seja feito de maneira justa.
Outra questão importante é não esperar estar totalmente preparado antes de aceitar novas oportunidades. Em nenhum momento em que as oportunidades apareceram para mim eu me senti totalmente preparado. Quando me tornei gerente pela primeira vez, em 2004, eu era apenas engenheiro 2. A carreira técnica na Embraer é dividida em sete níveis, e quando assumi a gerência, talvez não me visse como um candidato típico, mas é normal não ter essa confiança. Acredito que o mais importante é ter coragem e ousadia para enfrentar desafios. Capacite-se e abrace as oportunidades sem medo.
Em recente entrevista à ALUMNI EMC, você comentou que a ATECH recebeu recentemente um selo da Great Place To Work (GPTW) como uma “empresa mentalmente saudável para trabalhar”, como esta coluna busca por contribuir para uma visão holística do trabalho, inclusive em abril de 2023 entrevistamos Daniela Diniz, diretora da GPTW sobre este tema, você poderia nos apresentar quais principais aspectos da ATECH contribuíram para este selo especial?
Temos feito um trabalho extenso em relação à inclusão e ao respeito às diferenças. É fundamental que não apenas falemos sobre isso, mas que pratiquemos de verdade. O que realmente importa é o que se faz, não apenas o que se diz. Prefiro ter um ambiente onde todos se sintam à vontade para se comunicar. Atualmente, qualquer pessoa da empresa pode sentar comigo para um café e falar abertamente sobre o que está bom ou ruim, sem medo de represálias por parte de seus superiores. É importante que as ideias e preocupações sejam consideradas e avaliadas. Isso não é apenas mérito meu, mas uma cultura que estamos construindo em toda a empresa.
Ainda temos um caminho pela frente, mas somos absolutamente intolerantes a qualquer forma de desrespeito, incluindo piadas de mau gosto ou desrespeito à diversidade. Esse tipo de comportamento não é aceito na ATECH.
Estamos criando um ambiente onde as pessoas se sentem à vontade para falar sobre seus problemas e dúvidas, sem medo de serem prejudicadas, e se sentem à vontade para serem quem são, sem precisar se esconder ou usar uma máscara para não sofrer preconceito ou algum tipo de desrespeito. Essa evolução de clima organizacional é fundamental para o nosso sucesso.
Quando assumi a empresa, aproximadamente 80 das 550 pessoas participavam das reuniões em média sobre pautas de interesse geral. Hoje, temos um grande avanço, especialmente em relação à diversidade, que inicialmente encontrava resistência, com alguns considerando como um modismo.
Recentemente, na pesquisa da Great Place to Work (GPTW), 75% dos colaboradores da ATECH responderam aos questionários. Esse dado é importante, pois reflete o grau de participação e o comprometimento da equipe, além de conferir um peso significativo ao selo que recebemos.
Diante de sua larga experiência como executivo, qual seria sua mensagem final para esta entrevista, visando contribuir com alguém em início ou fase de transição de carreira?
Já me perguntaram algumas vezes sobre isso, e quero ser breve: não tenha medo de se expressar. As portas se abrem para quem fala; quem não é visto não é lembrado. Quando estava na faculdade, queria fazer um estágio na França, mas não tinha dinheiro. Então, fui conversar com o professor Gargioni, que era o presidente do IEL na época. Expliquei minha situação, informando que tinha uma vaga em um laboratório em Lille, que consegui com apoio do Prof. Saulo Guths e uma bolsa do CNPQ, mas precisava de ajuda para a passagem.
O professor Gargioni me pediu para fazer um resumo do que eu pretendia fazer lá e, após alguns dias, entreguei. Uma semana depois, ele me chamou e me deu um cheque para a passagem, mencionando que algumas empresas se interessaram pelo meu trabalho. Ele não pediu nenhuma contrapartida, apenas o fato de que empresas catarinenses estavam interessadas já era suficiente para liberar o recurso. Depois de tantos anos, ainda me emociono ao recordar isso. O professor Gargioni talvez não tenha noção do impacto que teve na minha vida. O que fiz foi simplesmente ir até ele, bater à porta e conversar. Agradeço as oportunidades e continuo à disposição para agregar, se acharem que posso ajudar.
Lições de carreira
Ao longo desta entrevista, Rodrigo Persico destacou que grandes conquistas profissionais não acontecem isoladamente. A força do networking, a coragem de abraçar desafios e o constante aprendizado são os pilares que o sustentaram ao longo de sua carreira. Sua liderança na ATECH, do grupo Embraer, é guiada por princípios de transparência, inclusão e inovação, valores que ele defende com paixão. Sua mensagem é inspiradora: acreditar no potencial das pessoas e nunca subestimar o poder da capacitação e das conexões humanas.
Grato pela leitura. Nos encontramos no próximo artigo!
Abraço, Jonny
