Por Andressa Aparecida Nespolo*
Existe um momento particularmente revelador em quase todo processo seletivo.
É quando já se verificou tudo aquilo que parecia importante verificar: formação, experiência, certificações, domínio técnico, repertório. Os requisitos objetivos estão preenchidos. E, ainda assim, permanece a parte mais difícil da decisão.
Quem é essa pessoa quando as condições deixam de ser ideais?
Como reage quando é contrariada? O que faz quando percebe que errou? Consegue sustentar uma posição difícil sem transformar divergência em confronto? Sabe voltar atrás sem sentir que perdeu autoridade? Como se comporta quando o prazo encurta, a pressão aumenta e não existe uma resposta claramente certa?
Nada disso cabe bem em um currículo.
E talvez esse seja um dos grandes paradoxos das relações de trabalho: algumas das competências que mais influenciam o desempenho são justamente aquelas que temos mais dificuldade de observar antes que o trabalho realmente comece.
Durante muito tempo, o mercado resolveu esse desconforto criando uma categoria: soft skills.
O termo funcionou. Organizou treinamentos, entrou nos planos de desenvolvimento, ganhou espaço nas avaliações de desempenho e passou a fazer parte do vocabulário corporativo.
Mas talvez o primeiro erro tenha sido justamente chamá-las de soft.
O adjetivo está invertido
Há algo de enganoso na palavra.
Soft sugere aquilo que é maleável, complementar, quase acessório. Algo que se desenvolve depois que o essencial, a competência técnica, já está garantido. A experiência dentro das organizações mostra algo diferente.
Conhecimento técnico pode ser extremamente complexo e exigir anos de formação. Mas, em geral, existe um caminho relativamente identificável para desenvolvê-lo: estudo, prática, método, supervisão, repetição e avaliação. Competências comportamentais obedecem a outra lógica.
Não existe uma formação rápida capaz de ensinar alguém a receber uma crítica difícil sem imediatamente construir uma defesa. Não há certificação que garanta maturidade para admitir um erro relevante quando ainda existe tempo de corrigi-lo. Tampouco existe treinamento que assegure que alguém manterá discernimento, respeito e responsabilidade quando estiver sob pressão real. Essas capacidades são construídas lentamente.
E, talvez mais importante, são testadas justamente nos momentos em que é mais difícil acessá-las.
Por isso, há uma ironia no termo: chamamos de “soft” algumas das competências mais duras de construir, mais difíceis de avaliar e mais fáceis de perder.
Talvez o adjetivo nunca tenha descrito a habilidade.
Talvez tenha descrito a nossa dificuldade de medi-la.
O que conseguimos verificar e o que só descobrimos depois
Existe uma frase repetida há décadas no mundo corporativo: contrata-se pelo currículo e demite-se pelo comportamento.
Ela contém alguma verdade, mas simplifica o problema.
A diferença talvez não esteja exatamente entre competência técnica e competência comportamental. Está entre aquilo que conseguimos verificar antes da contratação e aquilo que só se revela plenamente depois dela.
A técnica costuma deixar evidências.
Um cálculo fecha ou não fecha. Um sistema funciona ou não funciona. Uma análise possui consistência. Uma entrega acontece dentro ou fora do prazo. O comportamento é mais difícil de capturar porque depende de contexto.
Uma entrevista acontece em ambiente controlado. Existe preparação, expectativa e um papel relativamente claro para cada pessoa naquela sala. O trabalho real não.
Nele aparecem autoridade ambígua, prioridades conflitantes, recursos insuficientes, erros, pressão, insegurança, disputa por espaço e decisões que precisam ser tomadas sem todas as informações disponíveis.
A entrevista conhece a pessoa em condições de apresentação.
O cotidiano conhece a pessoa em condições de realidade.
E talvez seja justamente aí que muitas organizações errem: não porque ignorem a importância do comportamento, mas porque ainda tentam avaliá-lo principalmente por impressão.
“Gostei dela.”
“Tem boa energia.”
“Parece ter o nosso perfil.”
“Vai combinar com a equipe.”
São percepções humanas e inevitáveis. O problema começa quando são tratadas como evidência.
Mas existe uma pergunta ainda mais desconfortável
Quando alguém apresenta um problema comportamental dentro de uma organização, de quem é esse comportamento? A resposta intuitiva costuma ser: da pessoa.
Nem sempre.
Comportamento não entra intacto pela porta da empresa. Ele também responde ao ambiente.
Um profissional que se sentia seguro para admitir erros pode aprender a escondê-los se perceber que transparência é punida. Alguém participativo pode deixar de contribuir depois de ser repetidamente interrompido ou desautorizado. Uma equipe que compartilhava informação pode começar a retê-la quando percebe que conhecimento se transformou em instrumento de poder.
As pessoas moldam a cultura.
Mas a cultura também molda as pessoas.
Essa talvez seja uma das reflexões mais importantes para quem ocupa posições de liderança.
Antes de concluir que determinado profissional “não se adaptou à cultura”, seria legítimo perguntar: a que cultura, exatamente, ele deveria ter se adaptado? Àquela descrita nos valores institucionais?
Ou àquela que ele encontrou nas reuniões, nas promoções, nos silêncios, nas tolerâncias e nas decisões cotidianas?
Porque toda organização possui essas duas culturas.
A declarada e a praticada.
E, quando existe distância entre elas, as pessoas aprendem rapidamente qual das duas vale.
Por isso, quando diferentes profissionais começam a apresentar dificuldades semelhantes dentro da mesma estrutura, talvez seja insuficiente continuar procurando o problema apenas nos indivíduos.
Às vezes, o comportamento que a organização tenta corrigir foi parcialmente produzido por ela mesma.
Treinar pessoas para agir de determinada maneira enquanto o ambiente continua recompensando o comportamento contrário não é desenvolvimento.
É contradição institucional.
E então chegou a inteligência artificial
A automação tornou essa discussão ainda mais interessante.
Existe uma narrativa segundo a qual, à medida que a inteligência artificial absorver competências técnicas, restará ao ser humano aquilo que a máquina não possui: empatia, criatividade, relacionamento.
A realidade parece mais exigente.
Os estudos recentes sobre o futuro do trabalho apontam simultaneamente para a valorização das competências tecnológicas e para capacidades como resiliência, pensamento criativo, flexibilidade e aprendizagem contínua.
Não estamos assistindo à substituição de um conjunto de competências por outro.
Estamos assistindo ao acúmulo.
A barra subiu dos dois lados.
E existe uma capacidade que talvez sintetize essa nova exigência: julgamento.
Quanto mais a tecnologia consegue produzir respostas, mais importante se torna saber quais perguntas merecem ser feitas.
Quanto mais facilmente uma máquina consegue executar, mais responsabilidade existe em decidir o que deve ser executado.
Quanto melhor uma resposta parece, mais valiosa se torna a capacidade humana de perceber quando ela está errada.
Julgamento exige conhecimento técnico, mas não termina nele.
Exige repertório, discernimento, responsabilidade, capacidade de lidar com ambiguidade e disposição para assumir as consequências de uma decisão. Talvez essa seja uma das competências menos “soft” que existem.
Onde a conversa deveria começar
Se aceitarmos essa perspectiva, algumas mudanças se tornam necessárias.
A primeira é substituir impressão por evidência na avaliação comportamental.
Em vez de perguntar apenas o que alguém faria diante de um conflito, talvez seja mais revelador perguntar sobre um conflito que realmente viveu. Em vez de perguntar se sabe lidar com erros, entender qual erro já cometeu, como percebeu, a quem contou e o que fez depois.
O passado não determina completamente o comportamento futuro. Mas histórias concretas costumam revelar mais do que respostas ideais para situações hipotéticas.
A segunda mudança é compreender cultura como infraestrutura.
Cultura não é uma frase na parede, uma campanha interna ou um conjunto de palavras escolhidas para representar a empresa.
Cultura é aquilo que as pessoas observam que acontece quando alguém erra, discorda, entrega, falha, pede ajuda, assume responsabilidade ou confronta uma decisão.
É o que recebe reconhecimento.
É o que gera consequência.
E também aquilo que todos percebem que pode acontecer sem consequência alguma.
A terceira mudança talvez seja a mais difícil: reconhecer o peso da liderança direta.
Podemos investir em programas sofisticados de desenvolvimento, avaliações, mentorias e treinamentos. Mas nenhuma dessas iniciativas consegue competir por muito tempo com a experiência cotidiana de trabalhar sob uma liderança que contradiz aquilo que a organização diz valorizar.
No fim, talvez competência comportamental seja um dos ativos mais caros de construir e um dos mais baratos de destruir dentro de uma organização.
Leva anos para amadurecer em uma pessoa.
E pode começar a se desfazer em poucas experiências mal conduzidas.
Por isso, talvez seja hora de abandonar definitivamente a ideia de que estamos falando de habilidades “leves”.
Não são.
São competências que aparecem quando o conhecimento já não oferece sozinho a resposta; quando existe pressão, ambiguidade, conflito ou responsabilidade.
E são justamente esses os momentos em que descobrimos não apenas o profissional que contratamos, mas também a organização que construímos.
Talvez o problema nunca tenha sido a habilidade.
Talvez tenha sido o adjetivo e tudo aquilo que ele nos permitiu não olhar.
Foto: Divulgação
Foto: Divulgação
*Andressa Aparecida Nespolo é sócia-Fundadora e CEO do Instituto Bertol de Direito, Conformidade e Normas Internacionais (IBDCNI). Além disso, é advogada com registro OAB/SC 32.424, sócia da Bertol Sociedade de Advogados. Pós-graduanda em MBA Compliance e ESG pela USP, especialista em Direito e Processo do Trabalho, especialista em Compliance, Auditoria e Riscos, MBA em Gestão Legal e certificada em Gestão de Riscos pela ABNT.
Entre em contato com o AcontecendoAqui se tiver interesse em divulgar seus trabalhos para a Comunidade AcontecendoAqui. Envie um e-mail para [email protected]
