A inovação é um dos motores do desenvolvimento tecnológico e econômico, e por trás dela estão profissionais que transformam conhecimento em soluções reais. Marcelo Prim, engenheiro mecânico formado pela UFSC, com doutorado pelo ITA, trilhou um caminho de excelência até se tornar diretor de operações da EMBRAPII-Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial. Sua trajetória mostra como a busca contínua por aprendizado e conexões estratégicas pode abrir portas para grandes desafios e oportunidades. Nesta entrevista, ele compartilha insights sobre carreira, inovação e o impacto da EMBRAPII no ecossistema tecnológico brasileiro.
Muito grato por contribuir com nossa coluna de carreira. A escolha pela Engenharia Mecânica na UFSC marcou o início da sua trajetória profissional. Houve algum momento ou experiência decisiva durante sua graduação que o inspirou a seguir na área de inovação e tecnologia?
Sim, houve momentos e experiências decisivas durante a graduação que me inspiraram a seguir na área de inovação e tecnologia. Eu diria que a principal experiência foi a oportunidade de ser bolsista de iniciação científica do CNPq durante três anos. Era obrigatório ter um plano de pesquisa, objetivos claros, objetivos secundários, um cronograma macro e entregas. Essa organização do pensamento científico se iniciou com essa bolsa de iniciação científica, que foi dentro do grupo GRIMA – não sei se o senhor lembra. Nesse grupo, que era pequeno dentro do GRUCON, estudávamos técnicas de Inteligência Artificial aplicadas ao processo de usinagem. Em 1998, comecei a trabalhar em pesquisas de mestrandos e doutorandos na integração de linguagem de programação para software de CAD. O AutoCAD usava, se não me engano, AutoLISP como linguagem, e nós o integrávamos a um sistema orientado a regras. Era um sistema rudimentar, bem simples, mas já utilizava inteligência artificial, baseado em um sistema open source da NASA, que aplicávamos em técnicas de manufatura. Em resumo, um desenho técnico era feito dentro do AutoCAD, e esse sistema especialista identificava, com base em regras, se aquele desenho de eixo era mecanicamente viável ou não, indicando melhorias para adequá-lo às melhores práticas de usinagem. Isso, lá em 1997-1998, foi meu primeiro contato com esse tipo de conhecimento. Era uma bolsa do CNPq que me permitia ter contato com mestrandos e doutorandos em pesquisas de ponta na área de inteligência artificial. Esse foi um momento marcante, onde tive uma conexão inicial com o mundo da inovação e tecnologia, mais voltado para pesquisa do que para inovação em si, já que o nível de maturidade ainda era muito baixo.
O segundo momento foi o projeto do Mini Baja. Esse, sim, foi um processo longo, com mais de um ano de planejamento, execução e entrega de um veículo monoposto para a competição SAE Baja. A Engenharia Mecânica da Universidade Federal de Santa Catarina não tinha tradição nessa competição, apesar de, na época, ser o melhor curso de engenharia mecânica do Brasil. Nunca tínhamos um bom desempenho.
Com a integração de várias pessoas e o apoio de um doutorando da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, que já havia sido campeão mundial no Mini Baja, tivemos uma inspiração e um mentor. Ele nos deu toda a orientação para sairmos de uma posição sem destaque para ficarmos entre as 10 melhores equipes pela primeira vez. Houve um trabalho extenso, não só de metodologia e desenvolvimento do produto, mas também de captação de recursos, patrocínio, comunicação, planejamento de entregas, testes e revisão do projeto. Lembro muito bem que o senhor nos ajudou. Um dos problemas críticos que sempre enfrentávamos era a quebra do eixo primário. Fizemos todo um retrabalho e uma revisão do projeto do eixo, o senhor nos ajudou nessa revisão inclusive, e o resultado foi um grande sucesso: pela primeira vez, nosso carro não quebrou durante o enduro, que durava quatro horas.
Minha participação nesse projeto foi a responsabilidade pelo relatório do projeto, que era uma parte importante da pontuação. Não era só a corrida que contava. O relatório ficou em terceiro lugar na classificação geral, e no enduro ficamos entre o sétimo ou oitavo lugar. No total, terminamos entre as 10 melhores equipes. Esse projeto foi um grande marco na minha trajetória, mostrando que o trabalho em equipe e o uso de metodologia científica vão além do conhecimento técnico. São necessárias habilidades que hoje chamamos de soft skills, como comunicação, integração, busca de patrocínio, capacidade de execução e entrega. Essa experiência me permitiu vivenciar todo o ciclo de desenvolvimento de um produto e foi fundamental na minha formação durante a graduação em engenharia mecânica.
Durante seu mestrado no ITA, você se especializou em desenvolvimento integrado de produtos. Esta formação ocorreu em paralelo à sua atuação na EMBRAER como responsável por revisões de projeto no Centro de Realidade Virtual, entre outras funções. Quais aprendizados do seu mestrado foram fundamentais para sua atuação na indústria? E qual relação existia entre as duas atividades, mestrado no ITA e atuação na EMBRAER?
Professor, eu fui parar na Embraer porque, durante a graduação, participei e apoiei pesquisas sobre a integração da inteligência artificial em projetos mecânicos, utilizando softwares de CAD – projeto assistido por computador. A Embraer havia criado há pouco tempo um centro chamado KBE, Knowledge-Based Engineering, que desenvolvia algo semelhante: capturava regras de engenharia e as aplicava, por meio de inteligência artificial, em um sistema de CAD. Isso permitia que os engenheiros testassem e elaborassem diversas alternativas de projeto com base em uma demanda. Para um pré-projeto de asas ou fuselagem, por exemplo, o computador gerava várias opções, que eram então submetidas a sistemas de simulação para avaliar desempenho mecânico, aeronáutico, aerodinâmico, entre outros aspectos.
Foi esse conhecimento, adquirido durante a graduação por meio de uma bolsa do CNPq dentro do Grupo GRIMA, que me levou a ser convidado para integrar esse projeto na Embraer. Quando fui para a empresa, já havia iniciado o mestrado e contei com o apoio do grupo que atuava no Centro de Competências em Manufatura. Esse centro tinha linhas de pesquisa muito próximas das minhas, mas com foco na integração de produtos. Entender como esse conceito, que também era uma novidade na Embraer, funcionava na prática foi fundamental.
Projetos aeronáuticos são extremamente sofisticados, pois integram aerodinâmica, sistemas hidráulicos, elétricos e mecânicos. A estrutura da asa, por exemplo, precisa acomodar todos esses elementos dentro de um espaço muito reduzido. Antes da realidade virtual, a integração desses sistemas era verificada por meio de maquetes físicas de madeira, que eram caras e demoradas. Com a realidade virtual, conseguimos acelerar o desenvolvimento, reduzindo o ciclo de projeto de 8 a 10 anos para 4 a 5 anos. Essa tecnologia, aliada à engenharia integrada de produtos, foi essencial para esse avanço.
Foi um momento muito rico, pois o centro de realidade virtual da Embraer foi o primeiro do Brasil e, possivelmente, do Hemisfério Sul. Posteriormente, chegamos a apoiar a Petrobras na implementação de seus primeiros centros de realidade virtual. O que aprendi no mestrado teve uma relação direta com o que apliquei na Embraer, e foi um privilégio participar dessas discussões de engenharia em tempo real. No centro de realidade virtual, engenheiros de diferentes disciplinas debatiam e resolviam problemas antes mesmo da construção física dos protótipos. Esse processo foi decisivo para que a Embraer se posicionasse com produtos diferenciados e ciclos de vida reduzidos. Além disso, a interação com diversas empresas parceiras, como a Kawasaki e outras envolvidas nos projetos, tornou essa experiência ainda mais rica e interessante. Foi um período de intensa efervescência técnica e inovação, e ter participado disso foi um grande privilégio.
Sua atuação de mais de 10 anos junto ao SENAI envolveu projetos focados em economia de baixo carbono e parcerias globais, criação de redes de colaboração de Institutos do SENAI, e um período como pesquisador visitante junto ao Fraunhofer IPK em Berlim. Como as escolhas feitas nesse período impactaram sua perspectiva sobre inovação? E quais decisões o motivaram a buscar essa vivência fora do Brasil?
Por conta da proximidade com o mestrado que fiz no ITA, tive o privilégio de ter o professor Jefferson Gomes como presidente da minha banca. Foi meu primeiro contato com ele, e tive a felicidade de tê-lo na banca, ele ficou positivamente impressionado com a apresentação da minha tese. Mantivemos contato desde então, e a ideia era iniciar o doutorado com ele, já que meu orientador de mestrado, Luiz Gonzaga Trabasso, havia ido fazer um pós-doutorado na Suécia e sugeriu que eu fizesse o doutorado com o professor Jefferson. Começamos as conversas, mas, por escolha minha, acabei adiando o início do doutorado.
Por conta dessa proximidade, o professor Jefferson me convidou para fazer parte do esforço de reinvenção do SENAI. A instituição, com mais de 80 anos, precisava se transformar na área de inovação e tecnologia, pois sua atuação nesse campo era tímida. Com a liderança dele, iniciamos esse processo, criando um conjunto de 25 institutos de inovação. Era um projeto que precisava ser bem-sucedido desde o início, pois envolvia um investimento significativo, cerca de um bilhão de dólares, metade de recursos próprios e metade via crédito do BNDES.
Para garantir o sucesso, contratamos a Fraunhofer, de Berlim, e o MIT, de Massachusetts, para nos apoiar na implementação do programa, que se tornou os Institutos SENAI de Inovação. Foram 10 anos de parceria, divididos em quatro contratos, com os alemães vindo ao Brasil para nos apoiar. Após esse período, a ideia de passar dois anos na Alemanha foi exatamente para aprender diretamente na fonte. Muito da inovação é tácito, não se aprende apenas lendo, mas vivendo o contexto.
Uma das grandes lições foi perceber que, embora os alemães utilizem um funil de vendas para novas empresas e negócios, o modelo tradicional deles se baseia fortemente na confiança. As empresas parceiras compõem comitês técnico-científicos e consultivos, indicando os rumos tecnológicos que cada instituto deve seguir. O governo alemão financia entre 20% e 30% do orçamento total de cada instituto por meio da Fraunhofer, garantindo que os melhores alunos de graduação e mestrado sejam atraídos para desenvolver essas rotas tecnológicas por meio de projetos demonstradores. Esses demonstradores se transformam em protótipos, que são apresentados às empresas dos comitês de governança e, posteriormente, se tornam propostas de projetos tecnológicos. É um modelo muito mais baseado em construção de conhecimento e parcerias de longo prazo do que em um funil de vendas tradicional. Foi muito interessante observar isso e trazer essas práticas para o Brasil. Esse é o trabalho que venho desenvolvendo atualmente dentro da Embrapii.
Seu doutorado desenvolvido também no ITA se inicia em 2018, portanto após já ter uma trajetória ampla em diferentes áreas da engenharia, inclusive em cargos de gestão. Quais motivos fundamentaram esta decisão pelo doutorado naquele momento da carreira?
Retomei o doutorado em 2018, após já estar há três anos no SENAI. Percebi que meu conhecimento técnico estava desatualizado, e depois de aplicar o que sabia durante esse tempo, senti a necessidade de voltar para a academia. Voltar a ler artigos, livros técnicos e participar de discussões mais aprofundadas se tornou fundamental. Foi então que reconheci que o doutorado era necessário para me atualizar e estar mais conectado com as últimas tendências de desenvolvimento de produtos, tecnologias e inovação.
Naquela época, já estava mais especializado em desenvolvimento integrado de produtos e inovação aberta. Tive a oportunidade de trabalhar com uma consultoria que tinha Henry Chesbrough como patrono, o professor que cunhou o conceito de inovação aberta. Porém, com o tempo, percebi que precisava me aprofundar mais, adquirir conhecimentos mais sólidos. Foi quando surgiu a oportunidade do doutorado, a convite do professor Jefferson Gomes. Esse doutorado, então, fez total sentido, pois tinha uma sinergia muito positiva com o trabalho que eu estava conduzindo, relacionado à inovação aberta e colaborativa. Nosso objetivo era posicionar o SENAI como referência nacional e internacional, trabalhando com empresas de diferentes portes, incluindo pequenas e grandes. Tudo isso estava ligado ao conceito de “capital intelectual”, um conceito europeu desenvolvido na Suécia, mas muito bem aplicado pelos alemães.
Comecei a entender que precisava me aprofundar na gestão e no desenvolvimento de capital intelectual, que era a base do trabalho que realizávamos no SENAI. Não se tratava apenas de erguer prédios e comprar equipamentos, mas de ter pessoas qualificadas, com estrutura de negócios, bem conectadas e bem relacionadas. Essa base foi o que me levou a buscar mais profundidade no doutorado.
A EMBRAPII trabalha em parceria com instituições de inovação de países como Alemanha, Estados Unidos, Suécia e China. Quais boas práticas internacionais você acredita que poderiam ser mais exploradas no contexto brasileiro? Considerando que a EMBRAPII foi criada em 2013, como ela tem sido reconhecida pela comunidade acadêmica brasileira?
Quanto mais sofisticado o modelo de gestão da inovação, maior a base de confiança construída ao longo dos anos entre os parceiros. Isso é observado em países como Alemanha, Estados Unidos e Suécia. A China segue um modelo diferente, com um investimento massivo focado em tecnologias específicas, como inteligência artificial. Na China, o governo prioriza a inovação, e a primeira rubrica de investimento é voltada para impactos tecnológicos. Esse investimento se espalha por todo o país, com números sempre maiores e em constante crescimento. Em 2019, estive na China duas vezes e pude constatar a evolução evidente entre as duas visitas. O papel do estado é fundamental, concentrando o esforço e investindo fortemente em pessoas que estudaram fora, atraindo essas pessoas e suas empresas para liderarem startups com grandes investimentos em tecnologias emergentes. Esse modelo é completamente diferente dos modelos de países como Alemanha, Estados Unidos e Suécia.
A Suécia, um país pequeno voltado para exportação, tem empresas inovadoras controladas por poucas famílias, o que gera um alto nível de confiança. Já na Alemanha, a relação entre grupos de pesquisa, universidades e a indústria é intermediada pela Fraunhofer, enquanto nos Estados Unidos, o modelo de inovação é baseado nas startups do Vale do Silício, que se expandem para setores como bio-economia e biotecnologia, com forte apoio do governo, como o investimento do Departamento de Defesa no MIT.
O modelo comum entre Alemanha, Estados Unidos e Suécia é baseado em confiança, no qual grandes projetos são desenvolvidos por consórcios envolvendo empresas e universidades. No Brasil, ainda não temos um modelo semelhante, mas a EMBRAPII traz uma proposta inovadora. Quando selecionamos e credenciamos uma unidade EMBRAPII, buscamos um grupo de pesquisa que tenha experiência no atendimento à indústria, foco tecnológico, pessoas qualificadas e infraestrutura tecnológica. Identificamos esses quatro elementos e os colocamos à disposição da indústria. O recurso não reembolsável já é transferido diretamente para a conta bancária da unidade de pesquisa, sem a necessidade de edital ou burocracia. A empresa escolhe o projeto que deseja realizar e, quando o acordo é fechado, o dinheiro já está disponível. Em média, a empresa cobre metade do custo, enquanto a unidade EMBRAPII contribui com cerca de um terço, em recursos não reembolsáveis financeiros e em contrapartidas econômicas, como horas de trabalho ou uso de máquinas.
Esse modelo flexível é possível graças à confiança que temos nos grupos de pesquisa. O processo de credenciamento é rigoroso, e só incluímos unidades em que confiamos plenamente para executar os recursos. A EMBRAPII monitora cada unidade e seus projetos, assumindo dois papéis: auditor e mentor. Nosso objetivo é ajudar o grupo de pesquisa a crescer, pois, quando ele cresce, atende melhor a indústria brasileira. Esse modelo disruptivo e inovador, que se inspira principalmente na experiência da Alemanha e de outros países como os Estados Unidos e a Suécia, visa criar uma rede de inovação eficaz e de confiança.
Como diretor de operações da EMBRAPII, você lidera uma equipe robusta, com uma rede de mais de 1.700 pesquisadores. Quais estratégias de liderança você utiliza para manter a equipe motivada e alinhada em um ambiente tão dinâmico e inovador? E quais ações são realizadas para ampliar a presença da EMBRAPII junto às universidades e institutos de pesquisa no Brasil?
Minha atuação como Diretor de Operações da EMBRAPII tem sido muito interessante, especialmente depois de 10 anos no SENAI, o que me qualificou para dar esse novo passo. Aceitei o desafio de assumir a direção da EMBRAPII e estou lá há quase dois anos, liderando uma equipe de cerca de 40 pessoas. Juntos, lideramos 93 grupos de pesquisa, com mais de 15 mil pesquisadores, sendo 41% deles com mestrado ou doutorado. Esses pesquisadores estão vinculados a diversas instituições, como universidades federais, institutos federais, universidades estaduais e privadas, organizações sociais e institutos SENAI. São sete tipos de instituições diferentes, e precisamos ter regras claras, transparentes e simples para gerenciar essas parcerias.
No modelo da EMBRAPII, a instituição financia projetos com um valor entre 10% e 90%, e a unidade de pesquisa tem autonomia para contratar seus projetos, mas, no balanço da sua carteira, um terço do valor total deve vir da EMBRAPII. Monitoramos rigorosamente esse processo, com técnicos da diretoria de operações acompanhando entre 7 e 10 unidades. Esses técnicos desempenham papéis de mentores e auditores, garantindo o cumprimento das regras da EMBRAPII, além de incentivar os grupos de pesquisa a serem mais ousados e protagonistas. O objetivo é sempre ajudar o grupo de pesquisa a crescer, pois o crescimento da pesquisa impulsiona também o desenvolvimento da indústria.
A transparência e a proximidade são fundamentais. É importante sermos parceiros dos grupos de pesquisa para garantir seu crescimento. Uma das inovações que trouxe na minha gestão foi o incentivo ao compartilhamento de experiência entre grupos de pesquisa mais experientes e aqueles recém-credenciados. A unidade com mais experiência apoia as mais novas, sendo recompensada financeiramente para desenvolver novos projetos e aprimorar suas competências tecnológicas.
Além disso, criamos mecanismos de incentivo financeiro, mas também de punição. Se uma unidade não cumprir suas metas e indicadores, ela pode ser descredenciada. A EMBRAPII já descredenciou 11 grupos de pesquisa ao longo de sua história, e atualmente contamos com 93 unidades credenciadas. Em minha gestão, descredenciei cinco novas unidades. Esse ciclo faz parte do processo: as unidades podem ser descredenciadas, mas também podem ser credenciadas novamente, com base nas lições aprendidas podendo ter um excelente desempenho no futuro.
A Inteligência Artificial vem revolucionando diversos setores, trazendo desafios e oportunidades inéditas. Como você considera que o Brasil está posicionado neste aspecto no cenário global? E quais estratégias a EMBRAPII tem desenvolvido específicas neste contexto?
A EMBRAPII tem utilizado cada vez mais a inteligência artificial como ferramenta comum em várias disciplinas. Unidades de pesquisa que trabalham com novos materiais, bio-economia e biotecnologia fazem uso da IA para descobrir novas enzimas, materiais avançados, novas aplicações e melhorias de processos industriais. A inteligência artificial se tornou uma ferramenta poderosa, aplicada de maneira transversal em diversas tecnologias. Além disso, existem unidades que desenvolvem tecnologias específicas em IA.
Se compararmos com o cenário global, é evidente que os investimentos nos Estados Unidos, na China e na Europa são massivos, com recursos e profissionais qualificados em quantidade muito superior ao Brasil. No entanto, o Brasil tem identificado nichos de oportunidades e se colocado na vanguarda do desenvolvimento de soluções específicas. Um exemplo é o Centro de Excelência em Inteligência Artificial da Universidade Federal de Goiás, que realiza pesquisas avançadas em parceria com pequenas empresas, startups e grandes corporações.
Um projeto desenvolvido por essa unidade, com apoio da EMBRAPII, foi uma solução de inteligência artificial para uma empresa de seguros. A partir de uma foto de um carro danificado, a IA identifica com alta precisão os danos mecânicos, as peças afetadas e o valor do serviço de reparo. Essa solução, criada no Brasil, foi adotada por quase todas as seguradoras do país, passando de um market share de menos de 1% para mais de 90%. O projeto foi desenvolvido com apoio de recursos não reembolsáveis da EMBRAPII.
O modelo de atuação da EMBRAPII, baseado na demanda das empresas, permite identificar nichos interessantes para a aplicação de inteligência artificial e outras tecnologias. Ao trabalhar com demandas específicas, conseguimos aplicar tecnologias com alta competitividade no mercado, destacando os grupos de pesquisa de excelência no atendimento a essas necessidades industriais.
Diante de sua larga experiência como executivo, qual seria sua mensagem final para esta entrevista, visando contribuir com alguém em início ou fase de transição de carreira voltada à inovação?
Quando iniciei minha carreira, as oportunidades eram bem mais limitadas. As bolsas de iniciação científica eram escassas, os grupos de pesquisa não tinham muitos recursos, e as empresas inovadoras no Brasil eram poucas. Embora em Florianópolis já existissem instituições como ACATE, Parque Celta e CERTI, o cenário era de escassez, com poucas empresas inovadoras. Em Santa Catarina, por exemplo, destacavam-se empresas como WEG, Embraco, em outras regiões, tínhamos Embraer e Natura.
Hoje, o cenário é muito mais conectado e com recursos abundantes, o que representa um momento positivo para o Brasil. Olhando para trás, o grande diferencial, na minha visão, foi a minha busca incessante por qualificação. Nunca me acomodei. Sempre percebi que o meu conhecimento não era suficiente e, por isso, busquei sempre mais, desde a iniciação científica na graduação até o mestrado, doutorado e outras qualificações, como meu período de dois anos de trabalho na Alemanha, para entender como o conhecimento tácito funciona dentro de sistemas. Mas nunca distante da realidade, sempre olhando para a demanda empresarial, buscando conectar a pesquisa com aplicações reais na indústria.
Hoje, temos muitas mais oportunidades do que no passado, e é essencial abraçá-las. Para quem faz graduação em engenharia mecânica na UFSC, por exemplo, é importante sempre pensar grande e buscar os melhores cursos de especialização no mundo. No caso da inteligência artificial, é correr atrás do melhor curso de IA. Além do conhecimento técnico, as soft skills também são fundamentais. Saber se comunicar, escrever um bom relatório, apresentar de maneira eficaz, saber convencer e até vender suas ideias são habilidades essenciais.
Em relação ao conhecimento técnico, meu orientador, Jefferson Gomes, sempre enfatizou a importância de ter “pedigree”, ou seja, uma base sólida de conhecimento técnico. Mas, além disso, é crucial saber conectar esse conhecimento com outras áreas e desenvolver algo maior do que o conhecimento técnico isolado. Saber estruturar projetos, comunicar ideias e liderar equipes são habilidades que fazem a diferença na carreira.
A liderança, com o tempo, se torna um dos pontos centrais. O melhor modelo de liderança não é aquele em que o chefe manda, mas sim quando você tem um bom time com quem você confia e dá autonomia. Nesse ambiente, a magia acontece. As metas precisam estar bem estabelecidas, e a confiança mútua é essencial para o trabalho em equipe.
A ética e a reputação são aspectos fundamentais na inovação. Trabalhar em modelos de “ganha-ganha” nas negociações e articulações é crucial. Não adianta ganhar tudo e o seu parceiro perder, pois, no próximo projeto, ele não estará mais com você.
O momento atual, tanto no Brasil quanto no mundo, é muito propício para a inovação tecnológica. Há uma necessidade crescente de bons engenheiros para impulsionar a inovação colaborativa e resolver grandes problemas globais. O Brasil está bem conectado no cenário científico e tecnológico mundial e começa a se destacar na inovação tecnológica, com um número crescente de empresas inovadoras. O momento é de otimismo, e há muitas oportunidades para os engenheiros, com empresas inovadoras que estão cada vez mais demandando profissionais qualificados.
Lições de carreira
O mundo da inovação é desafiador, mas repleto de oportunidades para quem se mantém em movimento. Marcelo Prim é um exemplo de que a combinação entre conhecimento técnico, visão estratégica e boas parcerias pode abrir caminhos antes inimagináveis. Seu trabalho na EMBRAPII reforça o papel essencial da pesquisa aplicada para o desenvolvimento do país. Para quem busca crescer na carreira, fica o aprendizado: inovação se faz com curiosidade, persistência e a capacidade de conectar ideias e pessoas.
Grato pela leitura. Nos encontramos no próximo artigo!
Abraço, Jonny
