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O mapa da cultura
27 de Fevereiro de 2024

O mapa da cultura

Tomar uma bebedeira com o chefe é bom para os negócios? Depende da cultura!

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Por Ligia Fascioni 27 de Fevereiro de 2024 | Atualizado 27 de Fevereiro de 2024

Esse livro é um clássico e é sucesso desde que foi lançado, há 10 anos. Estava esperando a vez dele na minha pilha e eis que chegou a hora do “The culture map: decoding how people think, lead and get things done across cultures” (tradução livre: “O mapa da cultura: como as pessoas pensam, lideram e fazem coisas em diferentes culturas“), de Erin Meyer.

O livro merece realmente toda a fama que tem porque, além de bem escrito, é muito útil, principalmente para pessoas que trabalham com profissionais de outras nacionalidades ou fazem negócios internacionais.

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Erin nasceu e cresceu nos Estados Unidos, mas hoje mora na França, onde é pesquisadora e professora do INSEAD, uma das escolas de negócios mais prestigiadas no mundo. O trabalho dela é preparar executivos internacionais para morar, trabalhar e negociar em outros ambientes culturais.

No início, achei que fosse algo parecido com o excelente “O código cultural”, de Clotaire Rapaille (resenha nesse link), mas a abordagem é totalmente diferente (mas igualmente interessantíssima).

Ela consegue explicar os conceitos com muitos exemplos pessoais que são histórias bem pitorescas; algumas até engraçadas.

Erin explica que os padrões culturais de comportamento e crenças impactam a nossa percepção (o que vemos), nossa cognição (o que pensamos) e nossas ações (o que fazemos).

Ao longo de anos de trabalho, a autora já recebeu muitas críticas dizendo que padrões culturais não existem e tudo depende da personalidade de cada um. E que não existe uma cultura americana; os Estados Unidos são muito grandes. As pessoas de New York são diferentes de Minessota, por exemplo; há até piadas sobre isso. Sim, essa variação existe, admite Erin. Mas também existe sim um padrão cultural e ela pode provar, como o faz muito bem no livro.

E mais: se em cada interação você acredita que esse modelo não importa, o seu comportamento padrão vai ser enxergar o mundo com as lentes da sua própria cultura, e você vai julgar e entender tudo de acordo com elas.

É claro que as pessoas são diferentes, mas elas cresceram mergulhadas acreditando em modelos de comportamento que podem ser muito diferentes do que a gente está acostumado. Mas vamos à prática para entender melhor isso.

Erin criou o mapa cultural com 8 dimensões:

  1. Comunicação
  2. Avaliação
  3. Persuasão
  4. Liderança
  5. Decisão
  6. Confiança
  7. Desacordos
  8. Pontualidade

Cada dimensão é uma linha com dois extremos; ao longo dessa linha, os países vão sendo distribuídos conforme sua cultura. Assim, o importante não é tanto a posição absoluta do país ao longo da linha, mas a posição dele em relação à sua cultura; se vocês estão mais perto ou mais longe de se entenderem.

Como a posição é diferente para cada dimensão, é muito interessante ver que, como brasileiros, estamos mais próximos da Alemanha no quesito liderança do que do Peru, por exemplo. Mas que, quando se trata de feedback, a gente é muito mais parecido com os indianos do que com os italianos.

 

1. COMUNICAÇÃO

A autora começa esse capítulo contando uma experiência que ela teve na Índia, em Nova Delhi, onde ela pediu para o recepcionista do hotel indicar um restaurante. Ele explicou de maneira simplificada e ela foi e voltou três vezes sem conseguir, até que o moço, muito gentil, mas achando que ela tinha alguma deficiência cognitiva, levou-a até o lugar (que, segundo ele, era pertíssimo, mas andaram mais de 10 quadras e com muitas omissões na explicação).

Erin é americana; nas culturas anglo-saxônicas as pessoas são treinadas, mesmo que inconscientemente, para ser o mais literais e explícitas possível. A boa comunicação está associada à clareza e à acuracidade da mensagem. Se você não entendeu, a culpa é minha, que não expliquei direito.

Já nas culturas asiáticas, incluindo Índia, China, Japão e Indonésia, as mensagens costumam ser implícitas; o receptor precisa saber ler as entrelinhas. A boa comunicação, para eles, é cheia de camadas e interpretações e a responsabilidade da mensagem chegar ou não é compartilhada entre emissor e receptor.

O mesmo aplica-se à algumas culturas africanas como Quênia e Zimbábue, e com menor intensidade em culturas latinas, como Brasil.

Sim, Brasil. Quando a pessoa fala “vamos tomar um café”, tem muitas camadas implícitas — boa parte das vezes, a mensagem é exatamente o oposto. Só quando a gente vê de fora é que consegue enxergar que, muitas vezes, as palavras não têm nada a ver com a mensagem na nossa cultura.

Mas lembra que eu falei que as dimensões têm sempre dois extremos? Então; na comunicação, os extremos são: comunicação de baixo contexto  (simples e explícita; ninguém se importa de repetir quantas vezes for necessário até ficar claro) e comunicação de alto contexto (a mensagem é sofisticada, cheia de nuances, camadas e subentendidos que dependem do contexto).

Na ponta de baixo contexto estão os EUA, seguidos da Austrália, Canadá, Holanda e Alemanha. Na outra ponta estão Japão, Coreia, Indonésia e China. O Brasil está lá pelo meio.

Assim, se a gente está trabalhando com um americano e um coreano, é preciso ter em conta essa diferença.

Como comunicadores, a gente tem que lembrar que comunicar não é apenas sobre falar, mas também sobre ouvir.

Erin apresenta vários exemplos sobre como lidar com essas diferenças e fazer as coisas funcionarem ajustando-se às culturas de uma equipe multicultural.

 

2. FEEDBACK

No começo do livro Erin conta a experiência de uma executiva francesa que foi trabalhar nos EUA e que ela tinha acompanhado na preparação para a mudança.

A francesa estava feliz, pois seria muito mais fácil trabalhar com americanos, que são sempre diretos, do que com franceses, sempre cheios de entrelinhas.

Depois de alguns meses, Erin foi conversar com a francesa e seu chefe.

O que o chefe disse: “Eu não sei mais o que fazer e já estou começando a me arrepender da transferência. A equipe gosta muito dela, tem uma energia ótima e é sempre positiva. Mas há alguns aspectos técnicos que precisam ser melhorados e vejo que ela não se esforça em nada para mudá-los, por mais feedbacks que eu dê. Já estou quase desistindo.

O que a executiva disse: “Nossa, estou nas nuvens! Meu time é maravilhoso e finalmente estou sendo reconhecida pelo meu trabalho. Meu chefe é ótimo; os feedbacks me fazem sentir que finalmente estou usando todo o meu talento e habilidades de maneira produtiva.

Nossa, mas como assim? A gente está falando das mesmas pessoas?

Sim. A questão aqui são as diferenças culturais.

Apesar de sempre diretos na comunicação, os americanos são muito cuidadosos nos feedbacks. A regra lá é usar começar com três pontos positivos antes de partir para o aspecto que precisa ser melhorado (a parte mais crítica da reunião). Além disso, o peso das palavras é sempre atenuado com advérbios(ex: “os relatórios poderiam conter dados mais sólidos e as referências estão um pouco fracas”).

Já na França, os feedbacks são sempre focados na parte negativa e enfatizados com palavras pesadas (terrível, inaceitável, etc) e a parte positiva é bem sutil.

Ao receber elogios no feedback (o que nunca tinha acontecido antes), a francesa ficou em êxtase e nem prestou muita atenção na parte negativa.

Muita gente pode ser demitida por causa desses mal entendidos!

Erin mapeou as relações entre comunicação (baixo ou alto contexto) e feedback negativo (direto ou indireto) e colocou os países em quadrantes, explicando a estratégia a ser usada em cada um deles.

Então, na dimensão Avaliação, temos dois extremos: Feedback Negativo Direto (franco, honesto e com advérbios enfatizadores do tipo: “totalmente inapropriado”, “completamente não profissional”) e Feedback Negativo Indireto(diplomático, sutil, suavizado com advérbios do tipo: “um pouco inapropriado”,”de carta maneira, não profissional”).

Na ponta dos Diretos estão Israel, Holanda, Rússia e Alemanha; na ponta dos Indiretos estão Japão, Tailândia e Indonésia. O Brasil está no intervalo, tendendo mais para indireto (que é também a minha percepção).

 

3. PERSUASÃO

A arte da persuasão é uma das habilidades mais valiosas para os negócios. Sem essa habilidade, é difícil vender suas ideias ou conseguir apoio para seus objetivos. E entender a cultura é fundamental quando você vai preparar uma apresentação para convencer um grupo sobre as suas ideias.

Erin conta a experiência de uma engenheira americana que foi apresentar os resultados de sua pesquisa para um grupo de alemães. Ela tinha sido contratada pela empresa porque é reconhecidamente uma das maiores especialistas do mundo na sua área.

Eis que ela ficou embasbacada logo no início da apresentação, quando começou a apresentar as conclusões e seus desdobramentos, e foi interrompida por alguém no grupo que perguntou insistentemente detalhes sobre como ela tinha chegado nos resultados.

Ela se sentiu como se sua competência tivesse sido colocada em dúvida; como se ela não soubesse o que estava fazendo. E as perguntas não paravam. Controlando-se fortemente para não sair correndo, a moça conseguiu sobreviver até o final do interrogatório. Preparando-se para ir embora, arrasada, achando até que seria demitida, recebeu vários elogios de todos na equipe no final. Ela não entendeu nada.

Segundo Erin, isso acontece porque há dois tipos de culturas com relação à maneira de pensar e entender e seguir os argumentos numa apresentação: a cultura que considera Primeiro os Princípios e a que considera Primeiro a Aplicação.

Para os americanos, a aplicação é mais importante; por isso tudo começa com 4 Ps, 5 Ss, sopas de letrinhas para memorizar coisas de um jeito bem prático. Você vai direto nas conclusões, pois a plateia entende que você é um especialista e não precisa entrar nos detalhes do método.

Para os alemães, é justamente o contrário. É preciso fazer o caminho todo, do ponto de vista teórico e metodológico, até chegar aos resultados. Sem isso, eles ficam perdidos.

Nas culturas onde os princípios são prioridade na comunicação, a equipe precisa compreender PORQUE as tarefas têm que ser realizadas e onde elas estão inseridas no contexto da estratégia. Nas culturas onde a aplicação é prioridade, a equipe se concentra mais em COMO fazer

Então, na dimensão PERSUASÃO, os dois extremos são Primeiro o Princípio (indivíduos treinados para desenvolver uma teoria ou um conceito complexo antes de apresentar um fato ou opinião — o caminho é linear do conceito até a conclusão) e Primeiro a Aplicação (indivíduos treinados para começar com um fato ou opinião e depois justificar o conceito de base, se necessário — as discussões são práticas e baseadas em exemplos).

Na ponta dos teóricos estão França, Itália, Rússia e Espanha; no outro extremo (práticos) estão os EUA, canadá e Austrália. O Brasil está no meio, perto da Alemanha, tendendo para o teórico. Inclusive isso se reflete nas leis; no Brasil temos leis conceituais; nos EUA são baseadas em precedentes e jurisprudências.

 

4. LIDERANÇA E HIERARQUIA

A autora, em suas pesquisas, observa que os países que estiveram sob a influência do Império Romano (Espanha, Itália, França) tendem a ser mais hierárquicos do que o oeste europeu. Já os países que passaram pelos vikings, são mais igualitários e mais orientados ao consenso.

Outra coisa interessante é que os países protestantes são também mais igualitários que os católicos.

Essas diferenças podem ser cruciais quando um gerente ou diretor de uma cultura vai trabalhar em uma equipe de outra cultura. Ela conta o caso de um dinamarquês que ia trabalhar de bicicleta e se vestia exatamente igual aos seus subordinados, que podiam contestar ou discutir suas propostas abertamente. Pois bem; ele foi para a Rússia.

A equipe simplesmente não tinha respeito algum pelo dinamarquês, que não parecia estar acima dos outros. A equipe, inclusive, ficou envergonhada quando ele tentou se igualar, achando que era um líder fraco, incompetente e isso desvalorizava também os trabalhadores abaixo dele perante os outros na empresa.

Para as culturas hierárquicas, o chefe sempre precisa saber mais que os outros e ter as respostas necessárias para cada desafio; a ele cabe aprovar e autorizar cada ação e a comunicação deve seguir a linha hierárquica completa para que tudo funcione bem.

Então, na questão da liderança, temos num extremos os Igualitários (a distância entre o chefe e os subordinados é pequena; o bom chefe é um facilitador e a comunicação é mais direta, sem muita estrutura) e no outro, os Hierárquicos (a distância entre o chefe e os subordinados é grande; o melhor chefe é forte, determinado e assertivo. Status é importante; as estruturas organizacionais têm várias camadas e são fixas. A comunicação deve seguir a estrutura e há todo um ritual).

No extremo igualitário temos Dinamarca, Holanda, Suécia, Israel e Austrália; já na ponta hierárquica estão Japão,Coréia, Nigéria, Índia, China e Arábia Saudita. O Brasil está bem no meio.

 

5. DECISÃO

Aqui o tema é como cada cultura aborda a questão da tomada de decisão. A cultura germânica, por exemplo, dá alto valor ao consenso, que é parte do processo decisório, que leva tempo. Mas uma vez que a decisão é tomada, é definitiva e não volta mais atrás; não se fala mais a respeito.

Na cultura americana, por outro lado, um indivíduo toma uma decisão de maneira isolada e o grupo vai discutindo e adaptando (ou mudando) ao longo do processo. A decisão é apenas uma etapa da discussão.

Os extremos na cultura decisória são os Consensuais (as decisões são tomadas em grupo após muito debate) e as Top-Down (os chefes tomam as decisões).

E olha como são as coisas, se a gente comparar com a hierarquia, abordada anteriormente. Na ponta consensual, temos o Japão, a Suécia e a Holanda. Na ponta Top-Down (de cima pra baixo) temos Nigéria, China, Índia e Rússia. O Brasil está quase no meio, tendendo ao top -down.

 

6. CONFIANÇA

Esse ponto é a fonte de muita confusão no mundo corporativo. Enquanto americanos tentam conquistar confiança mostrando eficiência máxima com o tempo, em outras culturas esse excesso de profissionalismo não é tão bem visto.

A autora conta a experiência de um executivo da Gerdau do Brasil que foi aos EUA negociar a compra de uma empresa e foi submetido a três dias de exaustivas reuniões com intervalos mínimos para comer sanduíches. Ao final, o executivo brasileiro disse que não conseguia confiar nos parceiros porque não teve a chance de conhecer verdadeiramente ninguém. Eles pareciam eficientes, mas poderiam estar apenas representando um papel.

Já na próxima etapa, quando os americanos vieram ao Brasil, a situação foi corrigida por longos almoços e conversas alheias ao negócio. Os americanos ficaram nervosos (tempo é dinheiro!) e não se sentiram à vontade. Na verdade, eles ficaram exaustos pois a fachada profissional deles nunca relaxa quando em serviço e eles estavam sempre em contato com os potenciais clientes.

Já para os brasileiros, compartilhar comida e bebida, conversar, contar piadas e saber mais da personalidade dos interlocutores é parte fundamental da construção da confiança.

Então, culturalmente, a confiança pode ser construída de duas maneiras: de maneira Cognitiva e de maneira Afetiva. A confiança cognitiva é construída a partir do currículo profissional da pessoa: suas conquistas, habilidades e credibilidade. Pode-se dizer que é uma confiança racional.  Já a afetiva vem através da empatia, da proximidade emocional, da amizade.

Os EUA têm loga tradição de separar o racional do emocional; misturar os dois é sinal de falta de profissionalismo e risco de conflitos de interesse. Por isso, negociar com os chineses (que também são afetivos) é tão difícil.

Nessa dimensão, os extremos são a Confiança Baseada na Tarefa (adquirida através de atividades relacionadas aos negócios: consistência, competência, pontualidade) ou a Confiança Baseada nas Relações Pessoais (construída compartilhando refeições, festas, bebidas e descontração).

Nesse mapa, temos os EUA, Dinamarca e Holanda e Alemanha no extremo Tarefa e Arábia Saudita, Índia, Nigéria e China no extremo Relações Pessoais. O Brasil está bem nessa ponta, logo atrás da Tailândia.

Nas culturas onde a confiança é baseada nas relações pessoais, os interlocutores querem ver o outro sem máscaras, sem o perfil profissional das convenções; querem saber quem o outro é de verdade.

Tanto que no Japão, a melhor maneira de ganhar a confiança de um potencial cliente ou de sua equipe de trabalho é tomando um porre juntos. E faz sentido; quando você está bêbado, as máscaras caem e você para de representar um papel para agradar. Por outro lado, fica desarmado e mostra que também confia no outro. Tomar um pileque com um cliente ou colega mostra que você não tem nada a esconder. Achei peculiar…

 

7. DESACORDOS

Veja que até na maneira de discordar as culturas são muito diferentes. Enquanto alemães e holandeses quebram o pau sem nenhum pudor, japoneses, coreanos e filipinos fazem qualquer coisa para não pesar o clima.

Na dimensão desacordos, temos os extremos Confrontacional (o debate é visto como algo positivo e não tem impacto negativo na relação pessoal ou profissional) e Não Confrontacional (que evita o confronto de todas as maneiras possíveis, pois o debate em público é visto como algo negativo e inapropriado).

Entre o povo que gosta de uma briga direta está Israel, França, Alemanha, Holanda e Rússia. Já na outra ponta, os “deixa disso” estão Indonésia, Japão e Tailândia. O Brasil está no meio, mas tendendo para o lado menos briguento.

A autora também mostra um quadro interessante que mostra as relações entre a disposição para o confronto e a expressividade emocional, que nem sempre estão diretamente relacionados.

 

8. PONTUALIDADE

Aqui o exemplo começa com brasileiros não dando muita bola para o relógio, em oposição a outras culturas, mais pontuais. Mas não só isso; na verdade, o título dessa dimensão não é pontualidade, mas agendamento (não consegui traduzir melhor scheduling e deixei pra lá), ou seja, a maneira como as culturas navegam profissionalmente pelo tempo.

Então na dimensão pontualidade, os extremos são Tempo Linear (os passos de um projeto seguem uma sequência, completando uma tarefa antes da próxima, uma coisa de cada vez, sem interrupções. O foco é no deadline e em seguir o roteiro) e Tempo Flexível (os projetos são abordados de maneira mais fluida; muitas adaptações são feitas no percurso e pode haver interrupções. O foco é a flexibilidade de se adequar às mudanças que vão surgindo).

Numa ponta, a do tempo linear, estão a Alemanha, Suíça, Japão e Suécia. No outro extremo, mais flexível, estão Arábia saudita, Nigéria, Quênia e Índia. O Brasil, como esperado, está mais perto dessa ponta, logo atrás da China.

 

CONCLUSÕES

Olha, eu não sei vocês, mas tendo a oportunidade de conviver com culturas tão diferentes, muita coisa passou a fazer sentido.

E o melhor é que a autora sempre dá dicas de como contornar as diferenças. Para quem vive fora do país e/ou trabalha em equipes multinacionais, penso que deveria ser leitura obrigatória. Vai facilitar demais a vida da pessoa.

A parte um pouco chata é que achei a versão desse livro na Amazon do Brasil em inglês, espanhol e até em italiano. Mas nada em português. Se bem que, considerando que a ideia é lidar com outras culturas, está aí um bom motivo para ler em outro idioma, né?

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